??房地产“白银时代”正式宣告来临，与此同时，洪水猛兽般的互联网 思维，又让房企经历了从最初营销环节的改变到如今经营战略的颠覆，新的历史篇章已经拉开了帷幕，转型求变的时代浪潮势不可挡。
??以“做中国地产综合性服务商”为定位的瑞峰置业，谋变计划酝酿已久。
??以瑞峰大平台为前提 走好改革转型大业三步棋
??第一步：撤策划、销售部门 成立策略中心、销售公司
??改革后的瑞峰将策划和销售分离，独立运营。现有策划部门将整合成立为策略中心，策略中心的运作将实行管理平台 工作室的模式，成为整合服务商。
??销售部门转型为销售公司，销售模式也将从原来的一对一改为一对N，使销售公司未来成为社会公共销售平台。
??而产业运营中心也采用独立经营核算体制，为新型产业项目服务，公司将实行创始人制。
??第二步：晋升路径不限于行政级别 以目标为晋升考核标准
??改革后晋升路径不再取决于行政级别，将是以企业经营目标和团队建设为晋升的考核标准，工作室或工作组表现突出的，超额完成目标，工作室可晋升为新的策略中心，工作组可晋升为工作室，提供给员工的发展平台非常大。
??第三步：实现创始人期权制和管理团队期权制 员工当家作主
??各个独立运营的公司实现创始人期权制和管理团队期权制，同时在现有激励方式基础上根据工作室经营目标完成情况进行分配，实现多劳多得。员工不单纯是为公司服务，不单纯打一份工，而为自己的目标努力，为自己的事业努力，强化主人翁感。
??对合作企业——求变，为了向上的梦想！更为不负你们的信任和期望！
??1、专业的人做专业的事，根据个性化需求定制服务内容：策略和销售各自运营，进行精细的分工，专业的人做专业的事，开发商可根据需求选择不同架构、不同服务，若开发商自身有专业销售团队的，可只选择策略工作室，而不选销售工作室；或自身有专业策划团队的，可只选择销售工作室，而不选策略工作室，细化的分工可满足客户的个性需求，有利于开发商节约成本，降低项目运作的风险。
??2、严格考核体系 内部竞争机制助力开发商实现高效低成本：开发商可指定由某个工作室来进行操盘，对工作室实现严格考核，各个工作室也可以采用竞标的方式通过内部竞争获得优质项目，该体制使得各工作室之间的竞争加剧，为保障工作室的更好的运营，工作室在服务上将会更加精益求精。
??同时，改革后的体制也倒逼团队提高资源和渠道的整合能力，而整合能力的高低与公司创收有直接的关系，与每位员工收入直接挂钩，责任到人，将很好带动员工的积极性，而且开放式的销售经营平台可以招募到更多的销售精英，最终实现双赢。
??3、搭建产业地产平台，提供多元化专业服务：搭建产业地产的大平台，筹措产业地产的新的经营模式，线上线下将同步为产业园、为制造业的转型升级提供3 1经营模式，前端市场、中端服务、后端创益的模式将是新型地产的主流模式，为广大客户提供更多元化的服务。
??4、输出高质素的服务团队：新的体制，将迫使员工在自我能动性、自我成长和自主创新能力方面不断自我加强，员工对于市场的敏感度也更高；与此同时，为提高员工整体协同作战能力，团队的人文关怀和自主学习、培训要求更多，这种模式能激发个体的能量，使得团队向心力、凝聚力更强、高质素的团队创造的价值将更高。
??对员工——让能人贤士飞的更高
??1、不为老板打工、为自己的事业打拼：新的体制下，团队和团队中的每位员工可以发挥最大的价值，员工不是为老板打工，而是为人生事业而打拼，强化主人翁感，实现员工“当家作主”的氛围
??2、能者多劳、多劳多得：打破以往“大锅饭”体制，各职能体系的负责人可项目情况进行团队组建，优化团队，操作项目越精、越多，员工的福利及收入也将逐步加大，进而提高员工的积极性和幸福指数。
??3、无限的发展平台圆梦每一个瑞峰人：引入竞争体制，形成良性的竞争体系，激发员工的干劲，让有才华有能力的员工，最大化施展自身的才华。若不加强工作室的专业和创新能力，或将面临被淘汰，但若工作室的发展速度快，亦可独立出来成立新的运营个体，新体制将打破以往体制的发展瓶颈，给予员工更大的发展平台。
??瑞峰置业市场研究部
??2015年10月8日
