??对大多数房企来说，意图“隐身”的中海地产其实一直活在同行的视线里。它畅通的融资渠道、强成本控制力及高利润率，多被外界咀嚼，它一路向同行输送人才大军。乃至不久前，原中海营销公司董事长曲咏海请辞一事也掀起微澜。
??据了解，目前中海营销公司总经理刘显勇可能接替曲的董事长之位。曲咏海的离开，除其自身事业追求，实际还与中海内部一场改革不无关系。
??获悉，“万人迷”中海已在内部发起自我变革。始于2014年1月1日，中海地产集团以两件事为标志对内改革：一为在总部层面成立战略管控委员会。二为成立专业化工程公司与营销公司。变革后的中海更关注利润率和回款率。此变革主要由中海董事会主席郝建民发起。
??一手掀起改革的郝建民，于2013年8月接任原中海董事会主席孔庆平之位。4个多月后，内部改革开始。“一朝天子一朝臣，内部变革是一定的，架构也有所调整。”
??“这就好比中海以前是六部制，规划、设计、工程等各管各的，现在改成内阁制，内阁总揽集团权力并对集团负责。大多数事情归战略管控委员会定，由他们管理业务。”一位中海内部管理人士说。
??据了解，中海战略管控委员会目前成员约十人，委员会主任是中海董事会主席郝建民，委员会实际负责人为中海原财务总监林晓峰。
??中海领导层设立战略管控委员会的初衷是想放权给中海区域公司，但结果与初衷有偏差。现战略管控委员会掌管各项目策划会、项目定位、设计方案、利润指标和工期，其余项目事项交给区域，本意是想让区域公司行使小集团的权利。
??“但事实上，一个项目就这几点，委员会定了80%—90%的事，区域公司没剩下多少权利。”
??除战略管控委员会，在集团层面新成立专业化的工程公司和营销公司，是中海的第二大变化。
??如今，这两个新公司直管中海各地区公司营销部和工程部，一改往日总部营销中心与工程管理部和地区的指导关系。地区的营销和工程人事任免、绩效现也不再归地区管辖。
??据了解，新的营销公司和工程公司如同中海地产集团的乙方单位，它们对总部的战略管控委员会负责，接受委员会管理。委员会行使甲方权利，像集团甲方一样，有指标定夺权。
??“最初的想法是，以前各地区公司管营销和工程不佳，水平不一。让这两个板块直辖后，可以更专业一点。”
??但这也导致营销公司与工程公司较为被动。其中，营销公司无项目定价权，也无定销售、利润指标的权利。
??这造成了一定程度上的权责分离，令中海不同以往。在改革前，获悉，中海前副总裁罗亮统管中海营销策划中心和规划设计中心。他既承担指标压力，也有定价权，擅长顺应市场开展价格升降动作。
??此前中海制定利润率主要以实现指标为主，依赖于动态平衡。一项目即便已取得高利润，但没达到高期待，也会被认为不理想，面临继续涨价。若地方公司上报项目利润率指标较低，总部研究后认为销售会不佳，仍会降低利润率标准。
??罗亮在主管上述两部门十年后，于去年初被调至仅主管规划设计，这一动作与中海内部改革几乎同时发生。
??现在的情况大不同。下达指标命令的变成了战略管控委员会。其中，设置项目利润率多在项目投资后做利润方案时，那时距项目开盘还有半年至大半年。因有时间差，且不依赖于市场，项目销售可能会难以满足当时的期望值。
??“委员会实际负责人林晓峰是财务出身，委员会依赖财务报表定利润率，根据利润率给项目定价。这两年中海新开的项目，不管市场如何，15%的利润率是底线。现在规定都必须达到利润率15%以上，甚至有20%以上的。”一位知情人告诉见地君。
??“但这两年拿的项目实际做到10%的利润率才比较现实。”上述人士说。“近两年的项目土地成本太高，且多数城市市场下行。地方公司利润率压力都在变大。”另一位中海内部人士说。
??在这场内部改革中，利润保卫战的硝烟很浓，利润始终是关键词。
??在房企排行榜中，过去中海的销售额几乎一年落后一位，从最初的“保二争一”到“保六争五”，再到如今要力争销售额保持在第一军团。据见地君了解，在中海高管层看来，中海在销售额争夺战中已做了妥协，所以利润一定要保持在行业第一的位置，“否则我们还有什么好骄傲的呢？”
??过去两年，中海地产净利润率从28%降至23.1%，仍在高位徘徊。但由于利润表现具有滞后性，一些中海内部人士认为，尽管现有利润指标压顶，但从明后年开始，中海利润率的下滑已属意料之中。
??不同于奖金与各地业绩指标密切挂钩的万科，完不成任务会被“打板子”。改革后的中海，在面临业绩与利润压力时，各地区因不达标接受惩罚的力度还不明显。
??有意思的是，多年来，中海人少有知道自己的奖金收入是如何计算出来的，不知奖金结构，也无公示。中海的奖金会根据各因素调节。这虽然让中海人行为导向不明显，但也能平衡关系，颇具人性化。如赶上金融危机的年份，年终奖金并不会少。如果一个地方公司是另一个地方公司利润的2倍，他们的奖金也不太可能相差高达2倍。
??在这种背景下，“一定程度上，大家都把完不成指标的责任推给了新成立的营销公司，营销公司现在压力很大。”
??刚刚请辞的曲咏海原是改革后这一新营销公司的董事长。“曲咏海这个营销董事长当得很难受，只有完成指标的责任，没有定价的权利。加上市场不好利润率下滑，委员会还是盲目高定价，近两年很多新开盘项目销售一般。他从去年到现在不断挨批评，承受了一些战略管控委员会的指责。”一位中海内部管理人士说。
??这件事对曲的离开产生多大的直接影响，见地君不得而知。在此他的创业诉求暂按下不表。一位前中海高管告诉见地君，“可以肯定的是，老曲和那些待不下去才走的职业经理人不一样，他确实是自己出去的。”曲咏海是少有的选择创业的中海离职者。
??据了解，除了曲咏海，去年营销部原总经理蒋晓洲被调任重庆公司总经理，是掀起改革后的又一人事调动动作。也有内部揣测此举与他业绩完成不佳有关。
??跟以业务转型为标志的房企改革不一样，中海改革仍在利润率和组织架构上做文章。
??“中海真正的变革不是一定必要的，毕竟它的固有优势还在，现在的大趋势对它也有利。进入改善时代后，现在正是中海发力时。”一位原中海人士说。
??“我们不想转型，也完全没有转型想法。还会继续走传统住宅地产路线。我们的高管领导班子普遍都是50余岁，他们不去想转型，爱稳定。中海文化是万科文化的反面，固守成规，缺少创新精神。”一位中海内部人士说。
