工作狂与中央集权
在众多观察者的眼中，许家印是具有最为鲜明个性特色的管理者。野心勃勃、精力充沛、完美主义，，其直接、追求效率的性格也一一体现在恒大的日常管理上。
“一旦许家印认定了某个目标，往往是百分百，甚至百分之两百的投入”一位投行经理如此形容恒大的掌门人。在恒大发展前期，在认识到质量对于房地产行业的重要性后，许家印多次运用“仪式化”的举措来强调。
“有一次因为某套样板房的质量问题，我们一次性处分了从集团副总裁到普通员工二三十人”，许家印回忆道，2004年公司规模有限的背景下，许家印带领全体员工砸毁了广州金碧世纪花园耗资千万的中心花园，就是因为其不符合恒大制定的设计标准。据说，恒大内部几乎将此案例作为公司追求完美的经典范本，“那么多年过去了，老板讲话还是会时不时提到。”
许家印常常把“运动”、“奉献”、“忘我”等上世纪七八十年代流行的词语运用在管理上，去年从4月开始，恒大开展了一场持续到年底的“整顿队伍运动”，目的是为了提高员工团队“战斗力”。今年恒大人频频提及“70、80、90”的概念，许家印倡议从普通员工到董事局高管，发扬每周工作7天，每天工作10-13小时的工作狂精神。
许家印不是只会对员工发号施令让他们做拼命三郎的人，他本身就是不折不扣的工作狂，“创业这十几年里，我常常是凌晨1点下班，怕影响家人休息，客厅沙发躺到凌晨4点又去上班”，许家印曾在08年一篇著名的采访中坦承。只要涉及恒大拿地、销售、品牌、工程质量的事情，他更是事必亲躬。
与恒大不同，万科等多数企业选择的是放权。万科总裁郁亮主导万科之后，首先是向区域分公司放权，从拍卖土地到项目销售均由区域公司管控，用郁亮的话说，项目公司是球员，区域公司是教练员，总公司更像是裁判员。这一管理的好处是充分发挥区域员工的创造力与主动性。
事实上，在管理学鼻祖德鲁克也认为，企业负责人事事亲为，结果可能阻碍了属下能力的发挥，模糊了企业的经营焦 点，坏了自己身体。但这个理论，显然许家印并不认可。在他看来，这与企业的管理选择密切相关。他将恒大这几年的高速发展归功于“中央集权的管理”：紧密型、集团化的管理模式和标准化的运营。此模式的特点是扁平化的垂直管理，强调集团总部对地区公司实施严格的标准化运营，从买地开始，建立了规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销等7重标准化。他反驳德鲁克理论的理由非常充足——这一模式成功管理着恒大28个大型分公司，在全国支撑起130多个城市200多个项目，解决了全国扩张中的风险控制和质量问题，并且更有效率。这是恒大成功的一大法宝，而其他企业其实已经定型的管理模式，将无法更改与学习。
