世茂地产2012年度销售额增长约五成

　　12月4日，世茂房地产宣布，前11月合约销售额达到422亿元，超出原定目标100多亿元，刷新集团销售额的新纪录。

　　上述销售数字，对世茂来说是梦幻般的。将时间往前推至今年1月1日，谁都不敢相信，2011年销售还停留在305亿元的世茂会有这样一个令人惊奇的表现。

　　销售数字的变化，呈现的只是世茂房地产众多变化的结果。从品牌内涵，到产品线拓展，再到管理结构，乃至于企业公共形象，世茂房地产这一年完成的是一次脱胎换骨的大变革。销售额创新高只是大变革的结果。

　　某种意义上，世茂房地产的成功意味着变革的成功。当2013年来临时，我们看到更多的地产商正效仿世茂，兴起一股行业性的大变革。

　　管理变革、团队成长

　　一位地产行业从业多年的资深地产企业领导人说，地产行业没有什么秘密，想要获得成功，只能在资金和管理上下功夫。2012年，世茂房地产的突出表现首先得益于管理的变革。

　　以前的世茂，开发管理沿用城市公司制。市场的变化反映到总部，再形成新的调整策略，往往需要漫长的时间。另外，世茂的开发和销售体系是由两个互相独立的团队运作，开发团队在建楼前不知道客户会更喜欢哪一类型的房子，销售团队也是等到开发团队完成开发，才知道销售的房子原来是这样的。这样的管理结构，影响了世茂产品适应市场变化的能力。

　　因此世茂的变革首先从管理架构开始。世茂房地产将全国各个区域进行了重新划分，细分为苏沪区、杭州区、宁波区、中南区、西部区、东北区、环渤海区及旅游地产八个区域，八个区域的总部均位于区域中心城市，以缩短管理半径。同时，原本独立的开发与营销两个团队开始融合，营销团队融入到各个区域公司中的产品研发、项目施工、客户服务、销售等环节之中。

　　另一方面，严格管理大大强化世茂综合能力。世茂着手建立一系列品质管控办法，比如针对新增及重点项目开展集团、区域和项目三级联动，实施区域方案设计评审会。另外，一项被称为“飞行检查”、“五方查验”的措施也已推行，即在施工过程中对工程进度、质量、工程管理等方面进行定期检查，组织五方查验，检查结果不符合要求的，必须整改达标。世茂人士透露，“飞行检查”和“五方查验”考核60分以下的，项目团队负责人将被立即免职。

　　而要求各区域买地以后6至9个月实现开盘，12至15个月做到正现金流则将团队综合运营能力推向极致。

　　目前世茂依然保持集团、区域、项目的三层管理体系。世茂高层透露，“未来，项目要慢慢跟区域合并起来，逐步变成集团和区域两级管理。”打磨更为灵活的管理体系，世茂仍在继续探索。

　　作为这家领军房企的少帅，世茂集团董事局副主席、执行董事许世坛将变革的核心概括为团队与产品。“首先是在人员方面，人和团队选对了，就能做出好产品。”实际上，团队是世茂业绩提升的关键。

　　世茂开始抢占未来人才高地。2011年，世茂集团提出“新世力计划”、“中生代计划”和“社会精英计划”。包括世茂招纳优秀应届毕业生，从外部招聘潜力梯队人才，打造内部高潜力人才库，为每一个进入人才库的员工量身定制培养方案。

　　同时，许世坛透露，世茂集团正联手世界五百强企业共同打造“双塔1000”信息化管理平台，借助IT系统的重建，进行业务流程再造、管理创新、资源整合，这将支撑集团两至三年内年销售额冲刺千亿规模。

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