强强联合正在成为对地产业未来发展影响重大的一大趋势，也成就了中国式的地产合伙人。
或为实现快速的规模扩张，或为缓解地价高企及融资难带来的资金压力，或两者兼而有之，合作开发正在成为地产企业长期快速发展绕不开的选项。
事实上，地产企业间的合作，在拿地时不仅可以避免因为竞争对手过多导致地价被哄抬过高的情况，还可缓解因地价过高带来的资金压力。这些好处，对融资渠道有限且对资金周转有相当高要求的地产企业而言，难能可贵。
这也就不难理解，万科这几年的合作开发量正呈现逐年攀升的现实。当然，万科与它的合作伙伴之间的合作，相对比较松散，缺乏固定且长期的合作伙伴。
在这方面，绿城和融创，这两家各有个性的公司，反而走到了一起，开始长期固定的合作开发关系。二者的合作，在第一年的“蜜月期”里，发展迅速，甚至超过两大股东方自身的发展。
可以预见，经历数次宏观调控及行业发展的洗礼，“强者恒强”的定律正在地产业产生作用。对于绝大多数地产公司而言，如何在短时间内成为“强者”，就变得尤为重要。
融创与绿城：生于忧患的合作
一场并购改变了两家企业的命运，一同被改变的，还有两家企业创始人的事业轨迹。
融创中国与绿城中国成立合资公司上海融创绿城控股有限公司(下称“上海融绿”)一年有余，已经确立了235亿元的2013年度销售目标，这个目标，已经可以进入2012年全国房地产企业销售排行榜的前20名。
上海融绿的两大股东，融创2013年销售目标也不过450亿元，绿城的目标是550亿元。
2012年6月，融创以33.7亿元代价收购绿城旗下9个项目股权，双方同时成立了各占50%股权的上海融绿。
这是一场典型的中国式并购，在追求理性的经济规模与协同效应之余，还注入了复杂的情感因素。
并购发生之际，正值绿城最为艰难的时期，高峰时，绿城的净资产负债率一度达到148.7%。
“我能理解当时的绿城，能理解老宋(绿城董事长宋卫平)，因为我也有那么一段经历。”在并购完成一年之际，融创董事长孙宏斌说。
孙宏斌提到的“经历”指的是顺驰往事。从顺驰到融创，孙宏斌的跌宕人生，让他对于宋卫平的遭遇有一种感同身受的理解。
“这个行业，绿城要是死了，不公平。谁死也不该绿城死，就它认真造房子，就它把房子盖得好。”这是孙宏斌当时的想法，“融创与绿城的合作生于忧患。”
孙宏斌打动了宋卫平。半年之后，绿城走出危机，负债率由148.7%降至去年底的49%，融创也在2012财年收获了86%的销售额同比增长。
万科：以合作撬动土地和金融资源
当合伙人模式越来越被地产开发商所推崇时，龙头万科在合作开发模式中早已发展为行业标杆，不断被同行所追随。
从2005年至今，从谨慎探索到大规模运营，合作开发逐渐上升为万科的主流开发模式。合作开发模式让万科以最小化的杠杆撬动起更多的土地和金融资源，并带来销售规模的急剧扩张。
甚至可以断言，万科销售规模在短期内从500亿到1000亿的快速裂变，以及资产收益率的不断提升，在根本上都有赖于合作开发。
旭辉：合作开发是高速增长的引擎
“上半年旭辉拿了12块地，总价达到86亿元，外界有不少声音称旭辉这是激进扩张，其实不然，这12块地当中，有6块地是合作开发。合作方分担了一大部分土地款，降低了企业的资金压力。”旭辉控股董事长林中在接受《第一财经日报》记者独家专访时表示。
继今年6月引入绿地集团共同开发杭州滨江奥体地块后，旭辉又于7月下旬引入香港老牌房企恒基兆业(00012.HK)共同开发杭州余杭崇贤新城5号地块。旭辉于5月底取得上述两幅地块，总地价达44.28亿元。
林中认为，房地产行业是周期性较强的行业，“开发商不能在形势好的时候太乐观，有形势好的时候就有形势差的时候，在与别人分享利润的同时，其实别人也在为你分担风险，合作对发展中的企业具有相当的战略意义”。此外，合作开发可以做大规模，也有利于企业之间相互学习。
