在熬过了2012年所谓的“世界末日”之后，孙宏斌和宋卫平这两个中年男人在一起，合唱了一首《真心英雄》。
这是中国地产行业最具性格特征的两位企业家的“合唱”——桀骜不驯的绿城集团董事长宋卫平和曾经桀骜不驯的融创(中国)控股有限公司董事长孙宏斌，都曾在自己“张狂”的年代扬言超过“万科”。在合唱《真心英雄》后不久，融创(中国)发布了和绿城合并之后的第一份年报，全年销售收入365亿元人民币，同比增幅86%。
如今不再桀骜不驯的孙宏斌最忌讳的，便是别人称他为“绿城拯救者”。因为孙宏斌的心里清楚，2013年450亿元的计划销售目标中，1/3都要来自与绿城合作的项目。如今“懂得合作”的融创，似乎再也找不见昔日“张狂”的顺驰身影。
合纵连横
如今，在孙宏斌合作者的名单上，绿城、保利地产、中化方兴、九龙仓等各类房企均是“榜上有名”。
“做人不能太有理想了，太走极端了，有时候也要适当妥协一下。完美主义、理想主义、英雄主义都是好的，但全放在一块儿就累死了。”当面对《中国经营报》记者的问题，孙宏斌给出这样的回答时，或许他自己也不清楚，这样的回答是自我勉励，还是送给和他惺惺相惜的宋卫平。
相比于顺驰年代的桀骜不驯，孙宏斌平和许多。如果让他做一道二选一的选择题，把2012年同比增长86%的销售业绩和与绿城建立战略合作关系摆在他面前，选出自己2012年最得意的工作成果，孙宏斌或许会毫不犹豫地选择后者。
2013年1月7日，融创(中国)在香港发布2012年年报，在这个玛雅历法的末日之年，融创(中国)销售收入365亿元人民币，同比增长86%。这是孙宏斌“合纵连横”战略所取得的结果，在这一年中，在与绿城合作之前，孙宏斌的“结盟”伙伴中，就已经不乏中化方兴这样的“央企”。
孙宏斌告诉记者，2013年全年，融创(中国)制定的销售任务目标为450亿元人民币，其中，与绿城合作的项目所贡献的销售额将至少占到1/3以上。
2012年，当宋卫平为理想和功名所累时，孙宏斌向宋卫平表达了合作意向，两人英雄相惜，孙宏斌在融创、绿城两个名字中各取一字，把融创苏南公司改组成了“融绿公司”作为两人合作的业务平台。
在吸收了融创苏南公司后，上海绿城融创目前已经成为长三角地区具有相当分量的区域劲旅，尤其是融创加入后对绿城原有长三角项目进行了更有针对性的把握和管控。“这个合作是长期的，在这一区域内双方都不再独立做项目，基本都是联合品牌。”孙宏斌说。
如今，在孙宏斌合作者的名单上，绿城、保利地产、中化方兴、九龙仓等各类房企均是“榜上有名”。这在顺驰年代，似乎是难以想象的事情。一位孙宏斌的合作伙伴告诉记者，在真正的合作达成之前，他自己都不相信，这位性格鲜明的地产狂人会接受“不操盘”的合作方式。
2011年年底，中化方兴和融创中国组成联合体，获取了位于北京望京的两幅土地，如今这两个项目已经陆续开盘销售。不过在这两个项目中，操盘权力归属央企中化方兴——这在顺驰时代的孙宏斌身上没有任何可能。
安全为上
截至2012年年底，融创(中国)的账面现金额约为100亿元人民币，为了将现金流水平保持在最为安全的状态，孙宏斌在公司推行“销债率”管理。
就在2013年1月7日公布2012年全年业绩的当日，孙宏斌又完成了另外一笔生意，这花去了融创8.4亿元人民币的现金。以此为代价，他从“地产思想家”——万通董事局主席手中接过了天津泰达城市开发47%的股权并负担相关债务——天津是孙宏斌事业的起点。
相比于顺驰年代在土地招拍挂市场上的“一掷千金”，如今的融创和孙宏斌都显得低调务实。或许是顺驰最终由于现金流而“假手他人”，如今的孙宏斌对于融创的现金流十分看重，他曾对自己身边的人说，“(顺驰)如果再有1个亿，可能就挺过来了。”
孙宏斌告诉记者，截至2012年年底，融创(中国)的账面现金额约为100亿元人民币。为了将现金流水平保持在最为安全的状态，他还在公司推行“销债率”管理，即将销售回款收入和同期债务总额进行比例换算，以确保公司的安全运行。
通过这一测算，孙宏斌得到的结果是2，让孙宏斌得出“融创如今很安全”结论的，是他以同样的方式对中海等被业界认定是“财务安全”标杆的企业进行测算，得出的结果也是2左右。
“我们很重视现金流的管理，有一套严格的现金流管理要求。把现金流管理好了，其他的风险都是可控的。”融创中国执行总裁汪孟德表示，“如公司去买一块10亿元的地，我们一定是有10亿元的现金才会去买；同时，我们会考虑到在销售额下滑30%～40%的时候，现金流完全能够覆盖因此而造成的营运风险。”
“包括资金成本我们也在控制，尽管我们愿意进行多元化的融资尝试，但也要遵从自身的纪律性。”孙宏斌表示，目前融创的融资以开发贷款为主，信托贷款为辅，平均资金成本在9%~10%之间，“去年我们最高单笔融资成本不能超过15%，今年是不能超过13%，所以暂时不会去考虑发海外高息债的事情。”
孙氏嬗变
吸取了顺驰时期管理松弛的教训，孙宏斌极为强调融创的管理，2012年和2011年，融创销售规模的增长速度分别达到86%和131%。
融创的变化，总是源于孙宏斌的变化。
孙宏斌总是说“因为我死过一次”，这种重生显然给他带来了涅槃的智慧和境界。
“做人要务实一点，人家的品牌就是好，对销售和利润都有好处，同时也没有耽误我们自己品牌的积累和成长。我们去争那些虚名有什么用？人很多时候都是在追求虚名。”孙宏斌说。
吸取顺驰时期管理松弛的教训，孙宏斌也极为强调融创的管理。“近年我们在信息化的管控体系上狠下功夫，财务、成本、营销等都联系在一起，并最终归于决策系统。”孙宏斌对此显得颇为得意。
2012年和2011年，融创销售规模的增长速度分别达到86%和131%，但这速度背后，却是孙宏斌超人的工作量。过去半年里，孙宏斌说自己比原来任何时候都累，2012年下半年，孙宏斌有1/3时间是在飞机上吃的晚饭。
“很辛苦，但从容不是不辛苦，从容是没有那么大压力。人最不从容的时候，就是没事干的时候，做完以后没有结果也是如此，这都是最不从容的，最无意义的。我们和绿城都很辛苦，但很从容。”从容的孙宏斌总能够忙里偷闲地跑一个小时的步，借以锻炼和放松自身。
务实者孙宏斌总是有意无意地兜售他的“从容论”，这似乎是一种很辨证的人生状态。
因此，在融创一次内部讲话中，孙宏斌说，“人原本生活得很好，原本可以不冒险，但因为选择了梦想而遭受到困苦和失败。虽然中国人讲求成王败寇，但为了梦想和理想而拼搏，即使没有成功也值得所有人尊重，因为这个世界就是靠这些有梦想的人去推动的。”
显然，这已经不是顺驰年代的孙宏斌。
孙宏斌“结盟策略”后的重生：
1 2012年，当宋卫平为理想和功名所累时，孙宏斌向宋卫平表达了合作意向，两人英雄相惜，孙宏斌在融创、绿城两个名字中各取一字，把融创苏南公司改组成了“融绿公司”作为两人合作的业务平台。
2 2013年1月7日，融创(中国)在香港发布2012年年报，在这个玛雅历法的末日之年，融创(中国)销售收入365.4亿元人民币，同比增长86%。
3 2013年全年，融创(中国)制定销售任务目标为450亿元人民币，其中，与绿城合作的项目所贡献的销售额将至少占到1/3以上。
