经过长期柔性韩式定妆教育系统的积累，微美动力集团每年增长百分之六十的市场份额。这家起家于微博的韩式半永久定妆口碑品牌，如何从200万到1000万收入，成功秘笈是什么？首尔喜哥都做对了什么？
自我裂变、不断进化的小组制是微美动力创业成功的秘笈。
有一种培养叫放手：世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和不发一言，那是培养人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再手把手地教他把事情做对，不给他犯错机会，那不是培养人，而是锻炼你自己。
这是微美动力旗下首尔喜哥创始人邵巍最为欣赏的一段话。他之所以非常欣赏这句话，其实是他放手让小组成长的依据。
小组制是公司的发动机，老板拥有的权利小组全有。
这就是微美动力的模式，在一个传统医美公司组织架构有总经理，有经营总监，有行政管理，有项目总监，有企划，有设计，这就是金字塔控制型管理模式。
但微美的模式是“以产品小组为核心的单品全程运营体系(类似微博首尔喜哥)”。它就是去中心化，这个产品小组就是6-10个人，最多10个人，所有公共资源与服务都围绕着小组去做。
这个小组在微美现在有多少个——一共有12个。这12个都是中心，没有谁是绝对的中心。所有的公共平台围绕这个小组去服务。
6个人中有一个设计师，有一个负责品牌推广，在传统商业叫导购，还有3个技术研究员，就是服务技术的角色，负责品牌技术供应链的组织。
6个人是怎么玩的？
首先是定任务，一般会根据去年的完成的销售额和今年的公司的正常增长率来定。比如，某个小组去年销售额300万，今年公司正常增长50%，那就得完成600万或者冲刺1000万。
定下来这个目标后，财务就会在这个小组的名下打入100万资金，这个小组就可以运转了。小组的责任是什么？公司给你300万，你要玩出600万来。如果你说要玩500万，公司就配200万的资金。
小组的权利是什么？
第一是选什么行业内技术项目。
第二是多少个技术研究指标，多少个助教的技术偏向类。
第三对技术售卖多少钱。
第四是参加什么活动什么促销什么展会。
第五是开课节奏和服务技术受让员的深入程度。
这些都是由小组自己定，这基本上是一家整容医美行业老板的所有权利了，……全部是六个人商量就定了，权利非常大。
一个小组研发、售后、销售三位一体，六个人变成最核心的运营机制，公司有10个小组还是1000个小组，对每个小组来讲，完全没有区别。
怎样考核这样的小组？
公司对小组的考核和奖金的分配都是根据“业绩提成公式”来核算的，其中的有三个核心指标，技术服务完成率、毛利率、服务周转率。
在微美动力每天早上10点公布前一日所有小组的排名。优秀的小组会拿到较高的奖金。小组内奖金的分配是由组长来决定的。
一个优秀的小组，干了这两三年，可能组长总是拿的多，组员总是拿的少。组员这时候就会想分得更多钱，于是产生“分家”的愿望，想要自己出去带个小组，自己当设计师当小组长，拥有分配奖金的权利。
此外，排名在后面那几个小组也会出问题，他们也看到排到前面的小组的业绩，知道排名靠前小组可以获得很多奖金。
这个时候，就算小组长多给他们分钱，他们拿到手的奖金还是比排名靠前的小组少很多。做的差的小组组员自然就不想在挣钱少的小组干了。
第一，排名靠前的小组要继续深入研究技术和市场；第二，排名靠后的小组也要研究前面小组的发展和市场；第三，公司旗下的人事流转部还在不断的培养新人，有新员工加入及时补充小组分裂后的空缺。这就促成了小组的分裂。
小组分裂后，可以相互自由组合，也可以加入新员工组建新的团队。
这样，每个小组都是一个竞争因子，几乎就是一个小公司。这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试，而微美动力依托互联网的基因轻装上阵，走得更远。
扶持有品牌创建梦想和能力的人
在微美动力有三个政策来支持小组分裂出来创立新品牌。第一个，小组成员会成为这个新品牌的创始人。第二，你的收入不会比以前的低。第三，你的考核指标会降低。
现在微美动力下面有3个品牌，微美动力集团现在的战略方向就是通过自我孵化和投资并购两种方式布局细分定位的品牌，以体系复制到各个品牌。
微美动力首席执行官互联网不是渠道，而是革命
我跟很多做电商的同行在一起交流的时候，我总愿意说：“互联网不是多了一个渠道，互联网真的是一场革命。”当然，不光是医美行业，整个商业生态都是如此。我也不是天生做医美的，在做微美动力之前也没有做医疗美容的经验，包括我的几个合伙人也没有这方面的经验，是几个外行人来做了微美现在这个平台。
如果你仅仅是把互联网当作一个渠道来看待，那你可能会分线上、线下。但对于我来讲，我有时会说自己是一个拜互联网教徒。在我的眼里，首尔喜哥包含微美动力其他子品牌从来没有考虑过线下。虽然大多数人会说，“线上品牌线下化”应该是一个趋势，线下毕竟有线下的市场啊。我说谁去考虑线下谁去考虑，首尔喜哥作为一个天生的互联网品牌，我们只考虑如何在线上做得更好，因为在我的眼里这是一场革命，既然是革命就要颠覆太多的东西，尽管现在颠覆得很烂。
做互联网品牌要问三个问题
我跟很多同行交流的时候，我会先问三个问题：
首先，你现在选择这个行业和这个方向，在传统领域里，哪家做得最好？
其次，你想怎样利用互联网的特点去对它产生竞争力？
第三个问题，因为在未来多少年之后，你们会在网上以什么方式对决？
我的观点是把互联网作为一个最后对决的战场，而不是大家在线上线下共融，共融这个事情，韩都从开始到现在都不考虑。我从2013年8、9月开始启动微美动力这个项目时就一直讨论上面这个问题：“如果我们认为互联网算是一场革命，我们决定做介于医疗美容和美容的项目，我们选定的竞争对手应该是谁？”
我认为当前线下很多消费品品牌O2O，不是Online To Offline，而是Offline ToOnline。它应该考虑的是如何在有限的时间内，尽快将以线下为主的销售体系切换到以线上为主的销售体系，去完成这种转型。这个转型过程会非常漫长、痛苦，有些切换不成功的就会死掉；有些切换成功，就会成为以互联网为主的、在下一个时代生存的企业。
找到关键点，在点上尽量做
我们每年都会有盈利，首尔喜哥从开始创立就是盈利的。我们大概能赚多少钱？这可以算出来，因为韩国定妆行业平均的利润率是在20%到35%之间。然后我们思考：今年做到这样的销售额，我们会赚到钱吗？赚到钱之后能养多少人？我们先用赚到的钱把人招进来，招进来的人就是做产品小组。
2015年，首尔喜哥一年能做到3000万元，其实在微博上已经算很牛的了，这一年我们获得了“世界美容联合会韩国半永久定妆协会国际贡献奖”的荣誉。
做到三大韩式半永久定妆服务品牌之后，风投和我们谈投资，从2014年开始谈，到2015年9月资金到账，风投给我们陆续投了800万美元(至今我们还在规划这资金怎么用)。
2015年是韩国半永久定妆非常火的一年，在上半年就非常火，当时很多小品牌就出现了。各种市场混乱也随之出现，我们在一直按照我们的思路以口碑和技术服务为导向在这个行业里默默耕耘，有的大品牌在这期间也跟着小品牌搞成了圈钱的模式。
今天首尔喜哥品牌做的已经不是一个韩式定妆品牌了，它实际上是做了一个医美服务创业平台。
微美的投资人当时投资的时候很纠结，说你们是做一个时尚品牌的，但你们怎么看都跟时尚没有关系。他们在投资的时候考虑，如果你去做一个时尚品牌，你自己本身最起码要时尚，但你们这群人怎么看都跟时尚发生不了关系，但我说我做的是平台，投资人可以理解了。
和整个公司的“单品全程运营体系”配套的，微美动力的愿景是：成为具有全球最有影响力的医美时尚品牌创业孵化平台。这是因为互联网存在着这种可能性，并且是因为在中国，如果不是在中国，这种可能性也会小很多。
