谁拥有城市综合体，谁就拥有城市未来！伴随着这句流行语，城市综合体迎来了一轮史无前例的开发热潮。不仅一线城市扎堆，二三线甚至四线城市也把建造城市综合体当作城市运营的航向标。
2013年8月发布的《中国城市综合体过热预警报告》显示，沈阳、成都、重庆、贵阳等4个城市综合体供应拉响"警报".报告称，上述4个城市2012年城市综合体存量总面积为5275万平方米，未来三年增量预估总计达8042万平方米。最为疯狂的贵州省已于2013年年初基本确定了100个城市综合体项目，拟在3-5年内建成。
克而瑞统计数据显示，2011年至2015年这5年间，全国20座重点城市新增城市综合体总量将超过1.6亿平方米，其中约55%的增量集中在中西部的新城。一边是综合体过剩言犹在耳，一边却是盲目模仿上马项目。这意味着未来将有大量商业地产项目同时入市，同质化竞争风险需要开发商和城市管理者高度警惕。
综合体都喜欢宣称高端，但最终落地的产品大多停留在中端定位上混战。如何才能在这场混战中胜出，一个综合体成功的方法论是什么？
独门秘器1：盈利模式优先论
"综合体在国外是个物业组合，在中国，首先是个盈利模式。" RET睿意德执行董事张家鹏(博客)将盈利模式优先视为做好综合体的第一条军规。
催生国内综合体独特的"盈利模式优先论"的根源在于，发展商单纯开发购物中心无法平衡现金流，于是只能在购物中心旁边插上几根可以回款的"蜡烛"(可售物业)，这样才能保证是一笔赚钱的生意。所以在中国，盈利模式一定是综合体的第一考虑要素。
租or售？
盈利模式问题在当下就是要明确租赁、销售谁是第一目标。是"以售养租"实现部分持有，还是全部散售？采取何种盈利模式是开发商一开始就要思考清楚的问题。
"切记一定不能怀着销售的目的，想着经营的事儿。"在张家鹏看来，租赁、销售本就是两码事，在产品规划设计上是完全不同的处理方式。以商铺切割为例，商铺买家天然希望小面积、低总价，而商家则需要一个适度的面积来排列组合、展示商品。
如果开发商希望租售并举，那在商铺设计上，一定要把销售商铺、租赁商铺区隔开来，最好不要让两者产生太强的关联性。销售的商铺也尽可能规划设计成街铺，因为街铺具备较强的自发运营能力。
租售决定不同的产品设计，开发商一定不能在这个问题上纠结太久。否则，极易走上一条不归路，一旦项目开盘销售不畅后，往往会寄希望于通过先招商来解决商铺销售的问题。这是相对糟糕的一种情况，相当于找了一个更复杂的解决方案来化解目前相对简单的问题。所以，项目一开始就不能在商铺是租赁还是销售上来回摇摆。
综合体难就难在复合型业态，不仅要决定每个业态的租售问题，而且每个业态下面还可以再次细分租售，所以要解决两个层面上的租售问题。最常见的、难度较大的是商业业态再次细分为持有型购物中心和散售的街铺，以及如何处理街铺和购物中心的关系，这牵扯到两者的推广周期、后期招商等诸多问题。
混合模式挑战实际上，综合体是结合了B2B模式和B2C模式。"商业是B2B模式，住宅是B2C模式。"张家鹏表示。
这是两种完全不同的思考路径。商业是卖给大客户和租给大商家，住宅是卖给"小客户"和"小家".这相当于把鱼卖到酒店和在菜市场卖鱼的差别。把鱼卖到酒店，需要熟悉酒店的采购模式。同样，购物中心的招商也需要了解尽可能多的品牌端资源。
没错，综合体就是这两种思路的混合，既要会在菜市场卖鱼，又要具备把鱼卖到酒店的能力。怎样能够厘清这种混淆，并游刃有余地把针对"大户"、"大家"这种机构以及散户的事情搞明白，是做好综合体面临的最大挑战。
眼下最直接的挑战是人才问题。多数操盘者通常是单一经验出身，要么熟悉前期策划顾问，要么擅长招商运营，要么之前熟识百货，在具体操盘过程中可能存在一些惯性或者转化的障碍。让他们操作综合体，相对于让川菜、粤菜等单一菜系的厨师去做一桌满汉全席。
RET睿意德执行董事聂绮冰还特别提到了一点，即便是单一经验的人才，最好完整地经历过综合体的一个周期，这样才能知晓此前策划过程中的争议，到最后落地的一刻是怎样发生的。"如果只看到最终的结果，根据结果推断出来之前的过程，往往是不可信的。而且也很难告诉其他项目的开发商，这个策划最终落地的结果会是怎样的。"单一经验的人才只有纵向经历过一个综合体的周期，横向轮岗过综合体的不同板块，才能够应付混合模式的挑战。
独门秘器2：如何做到1+1+1>3
既然是混合模式，那首先得熟悉综合体里每个业态的特质，这算是基本功。做好综合体，首先得在深度上具备垂直了解各个产品、业态的能力。
如果不了解食材的特质，怎么能把每一道菜做好？如果其中有一道菜不好，满汉全席也算不上圆满。
熟知各业态特质对开发商而言，住宅、公寓是综合体里相对难度较低的业态，酒店找国际酒店管理集团就可解决，属于解决难度较低的业态，难度较高的是写字楼和商业。
无论是一线还是二线城市，从住宅转型过来的开发商动辄就是甲级写字楼。但是因为不熟悉甲级写字楼的标准，欠缺相关的操盘经验，最终使得多数项目都在中端市场去混战。
坦白讲，这是能力问题。甲级写字楼有诸多标准，以电梯为例，轿厢净高多少、新风量多少、电梯的吨位和数量目前是怎样的标准等，这些都是首先要弄清楚的问题。更为重要的是，这些标准能否在自己的写字楼里落地。
张家鹏举了一个某企业分公司选址的例子。成都有两百多个综合体项目，但是找到一个好用的高端写字楼很难。企业最终选择了仁恒置地广场，付出了约240元/平方米。月的租金，这个租金大致相当于两三年前北京租金没有疯狂上涨前的水平。即便如此，租户还得排队。
很多时候大多数人的选择往往是安全的。二线城市的新区和三线城市对写字楼的兴趣不在最高端的写字楼，而在SOHO升级的那一类写字楼上。这也是为什么二线城市写字楼外观看上去很"甲级"、全是玻璃幕墙，但进去后发现里面还是SOHO的感觉。二三线城市这样的买家不在少数。相反，这类城市对高端甲级写字楼的消化能力有限。
有时候单单了解食材还不够，还需了解食材在当地的适用性，否则生于淮北的"橘"只能称为"枳".具体到购物中心，下沉到二三线城市的趋势非常明显，甚至出现了诸多县城综合体。和写字楼同样的毛病，开发商上来就希望复制一个新天地、恒隆广场，不论当地是否具备足够的消费人群。
当然，三线城市也并非完全没有机会做高端商业。山东威海的九龙城就是一个不信邪的主儿，一定要在威海这个三线城市做高端购物中心。在业主方家家悦集团和顾问公司的努力下，目前已有阿玛尼、CERRUTI 1881和Gieves&Hawkes等高端奢侈品牌入驻。此外，还有SPAR&Greeny's 精品超市、探奇乐园、万达影院等主力店。
张家鹏认为，"三线城市，尤其是像威海这种地级市，市场容量决定了只能做一个高端购物中心。"之所以能吸引这些大牌签约，也跟周边机场、高铁等多重政策利好有关。
一定要找到熟知各个业态的专才，在垂直上有深度。另外，还得具备组合的能力，在面上有广度，这样才能确保在威海这样三线城市的项目把控得好。
发挥协同效应熟悉掌握各种业态的特质后，怎样更好地发挥各个业态之间的协同效应，实现1+1+1大于3？这不仅仅是个简单的排列组合问题。
在RET睿意德高级董事王玉珂看来，这不是各个业态的一个简单的叠加，而是要达成各个业态吸引来的人流最终形成一个交叉消费。简言之，就是各个业态对其他业态都形成一个强有力的支撑，而不是各业态物理意义上的"在一起".既然要形成交叉消费，发挥综合体的协同效应，首先要解决的问题是能否找到同质客群，然后根据客群去匹配相应的业态。张家鹏将综合体的协同比喻成带一支团队，首先需要分清主次以及厘清内部的逻辑关系，第二位才是关注每个人的纵深。
当然，想要发挥最大的协同作用，就需要找到尽可能多的同质客群，这个过程中肯定会牺牲个别业态的定位，以换取更多的业态落地，因为这样才能实现综合体价值的最大化。但是这并不等同于每个业态的价值都实现了最大化。
另外，还需要找到各个业态之间互相的激励点在哪里，以便灵活掌握。以北京清河的华润五彩城为例，根据土地指标，可以选择做写字楼或酒店。决定做什么业态的判断标准只有一条，即哪种业态对购物中心最有利。最后选择了做写字楼，因为写字楼人群相对酒店差旅人群而言，对购物中心支持力度更大，不仅人群相对稳定，而且购买时间也较为充裕。
独门秘器3：讲好家族身世的故事
地产的核心在于地段，而非物业。做好综合体的核心定律是厘清地块的身世背景。
"地的价值在于把地这个点放在网里，依托网的价值再做发挥，这样点就能享受到网的价值，然后为其所用。"张家鹏表示。简言之，就是在点里找到网的价值。
讲清楚项目的家族身世，远比讲地上的产品如何好来得更直接、更有冲击力。因为身世论能够一箭双雕地解决两个问题：一则一步到位地解决消费者对综合体的认知；二来能为项目创造高溢价。
那么，身世背景从何讲起？
看重地段溢价最直接的当诉求地段。如果综合体地处北上广深的CBD核心区，那身世背景相对容易提炼。如果碰到新区或者身世属性模糊不清的地段，最好提炼出一个像"××商圈"这样精炼的概念作为身世背景。比如碰到像郑州金林中心这样位于传统的商业区和郑东新区中间的地段，RET睿意德提供的解决方案是联合周边商业物业推广金水路商圈。
山西临汾的新东城项目也是如此，当地人对项目所在的新区并没有太强的认知，最后提炼出"第二商圈"来赋予项目一个相对显赫的身世。如果消费者认同了第二商圈这个概念，自然也就认可了第二商圈的物业，此时项目才有较强的产生溢价的能力。当然，这个商圈最好能名副其实，通过项目自身的商业能够带动、甚至激活整个区域乃至城市的价值。
除了地段(商圈)之外，亮明身世还有两种方式：一是讲家族出身，其中较为典型的是港资企业，比如新鸿基内地项目的推广喜欢讲"从香港到内地的某个城市"，始终如一；二是家族里的明星，让家族的其他成员跟明星关联起来，比如以上海新天地一战成名的瑞安，在其他城市的推广会先推"天地系列"来解决认知问题。
"对于销售物业而言，背景一定是最大的溢价基础，而非产品本身。"张家鹏表示。当然，商业的价值还取决于商业这个容器里盛的内容，也就是商业所承载的经营计划，这直接决定了客户对商业的心理估值。经营计划的目的是给予客户足够大的想象空间以抬高项目估值。
以长沙下属的宁乡县大长沙广场项目为例，通过大长沙后花园这个概念解决了项目认知问题，将宁乡放在大长沙区域的背景下，赋予客户一个合理的想象空间，然后通过营销推广来实现在县城销售商业。张家鹏讲了一个"墙外开花墙内香"的推广技巧，在长沙推广项目让宁乡人看，然后让宁乡人相信他能够做大长沙的生意，宁乡人就会积极买单。
此外，商业的价值还取决于容器本身的文艺属性或文化属性。为了让宁乡项目看上去更名副其实，开发商结合项目恢复了一个老戏台，融入了一些文化的元素，并在内容上做了一些休闲设施，所有这些都为了让商业卖的更贵。
案名不只是一个名字综合体包含商业、写字楼、住宅等业态，是每个业态单独起一个案名，还是统一案名？
如果5种业态起5个案名，就这意味着要支付5遍广告费。如果统一案名，其中一个业态形象不好，就会牵连到其他业态。
高度凝练的原则是简繁得当，分解来看，气质相近的业态适合共用一个案名；销售周期不太长的业态适合用一个案名，销售周期太长的大盘在推广时容易出现审美疲劳，不管是第几期产品都像是out了的产品；商业气质明显压过住宅气质，也适合用一个案名，如果购物中心足够高端，一定要用同一个名字去带住宅。
以华润万象城产品线为例，综合体的名字统一叫华润中心，然后为各个业态起个子品牌案名，用华润中心为各个品牌做背书。商业自然叫华润中心。万象城，住宅叫华润中心。悦府，写字楼叫华润大厦。
独门秘器4：挂"商业"卖"住宅"
综合体属于多个目标的事，因此一定要先分出主次。在综合体里，商业是当之无愧的明星。有了住宅、写字楼、散售商铺等物业的销售回款，才能更好地"捧"商业这个明星。
在次序上，既然有商业这颗明星，就应该先亮出来，然后带着明星的光环让综合体家族里的其他成员受益，而不是一直闷声卖住宅，最后才推出商业。
"商业可以早发声、早说话，但未必得早开业、早销售。"这里面存在一个"实推"和"虚推"的关系。综合体里的先发声与先推盘并不必然是同一业态，通常是自持商业、写字楼、酒店这类形象产品先发声，而实推的往往是住宅、公寓这类内容产品。
营销很多时候是借力打力，这样才能事半功倍。"说到哪卖到哪，想到哪做到哪，这一定不是最高境界。"物业很多时候销售的就是想象空间，是投资者对未来的预期。如果着急把先发声的商铺卖掉，就会打破大家的想象空间。如果二期推的是豪宅，那遇上"馄饨摊"的豪宅便无法"开口说话"，可以想见市场会对馄饨摊里的豪宅如何估值？与其这样，开发商宁可捂着不卖，也要把二期的豪宅卖完再推商铺。
商业优先规划商业作为综合体的灵魂，规划上一定要优先。商业是形象产品，能很好地抬升其他的内容产品，让内容产品因为商业而受益。
商业是综合体里外向沟通能力、张力最强的业态，堪称综合体的杠杆。很多城市居民可能不会去写字楼，但是会去购物中心购物，因此购物中心成为消费者认知综合体的一个窗口。如果购物中心是豪华的，那通常会默认你的写字楼也是高端的，这是消费者认知的规律。
商业一定要可视、可及。可视就是让消费者一眼就能看见，可及就是可接近。因此，开发综合体一定要把最好的位置、可视度最高的位置留给商业，给整个购物中心的立面一个独立、完整展示的机会。
在建筑设计上，一定切忌不要把写字楼的立面直接落到购物中心上。这样看上去购物中心和写字楼的立面是一致的，这变相弱化了购物中心的可辨识度。从远处看上去就像一堵墙一样，让过路的顾客产生一种压迫感，这也很难让消费者联想到购物中心可能拥有的丰富内在。更会影响到购物中心在后期的估值。
整体而言，商业乃至综合体的建筑外观设计一定要具备标识性。如果外观过于平庸，很难对消费者形成一个强有力的吸引。
除了外观设计之外，商业内部的规划设计也非常有讲究，比如动线的组织规划。张家鹏表示，"很多时候要跳出既定规则来看，动线规划第一条是不能有副通道，但有时候加设副通道能起到锦上添花的效果。"北京东方广场在运营了一段时间后增加了副通道，将其定位为餐饮一条街，外加一些生活配套，最后反而变成一个类似主力店效果的主题街区，为东方广场带来了不少客流。
最近张家鹏将这条"军规"在石家庄的华润万象城项目上进行实践。为了提升商铺的丰富度，建议考虑副通道，这尤其适合因主通道尺度较大造成单位商铺面积较大的情形。万象城系列落地三线城市，一定要融入更多生活的机能，而副通道恰好能够容纳丰富、有活力的小面积租户，另外也增加了项目的亲和力。
捧好"商业"这个明星"综合体推广的明线在于商业，暗线在于住宅。"张家鹏认为。
捧好商业这个明星，意在通过商业拉高住宅的层次和价值。商业这个家族明星赋予了家族其他成员足够的势能，同时也抬高了购房者对住宅价值的预期。只有住宅被商业提升到一定的势能，才具备溢价的空间和可能。
推广时，要把握抓住商业的内容来为其他业态加分。比如华润在每个城市推的综合体都是华润中心，在解决消费者认知环节，华润一定在讲万象城的故事。因为万象城在消费者心中具备强大的势能。接下来推住宅产品华润中心。悦府时，直接诉求"万象之上是悦府"就够了。商业形象产品的势能便可直接转化为住宅产品的溢价。
主角不完美不出镜主角的完美出镜，一如明星惯常的闪亮登场，方显大腕气质。
商业作为综合体里的明星，一定要包装的足够满意才能出场。如果明星形象不够完美，一定不要急于出镜。如果着急让购物中心先行开业，万一结果不如预期，会牵连到其他业态，使得尚未面市的产品无法发声。
瑞安在推新天地时，死守一条"军规"，即无论租户支付的租金多低都没关系，瑞安的意图在于首先把租户品质提上去。新天地的初期、中期的主要任务不是赚钱，而是提供一种国际生活的感觉让其他业态产生溢价。瑞安通过其他产品赚更多的钱，下一步在新天地打包阶段可以赚钱。
新天地是瑞安的一个传奇故事，很多人不知道的是，明星也有危难时，上海新天地运营初期租金可能都不到1元/平米。天。很多三线城市的开发商也吵着复制新天地，一开始就奔着高端、持有综合体去了，殊不知前路凶险。
独门秘器5：售铺后顾无忧四法则
在张家鹏看来，"商铺销售在中国是一个被动的选择。"开发商在其中有诸多无奈。
从最初的商铺全部散售发展到另一个极端——全部持有，在相当长的一段时间内，全部持有几乎成为业内共识。是否全部持有购物中心，成为衡量一个综合体是否成功的必备选项。
这一观念盛行一段时间后，开发商发现全部持有严重拖累企业的现金流和扩张速度。最近就连商业地产的"大户人家"华润集团也觉得公司孵化速度太不给力，转而寻求单个项目层面的盈亏平衡。其中很重要的一步就是切出一部分商业面积设计成可散售的街铺，来快速回款。尽管多位商业地产大佬曾对万达模式颇有微词，但是却不无艳羡万达式速度。
综合体发展至今，开发商再次回到原点，转向商铺销售来求解规模和资金问题。不过，此时的商铺销售早已不同于往日，目前普遍采用的招数是规划成街铺产品，然后赋予街区一个主题让其变身一条主题商街。
"卖商铺不难，难的是卖了之后不出问题。" 张家鹏总结了四条独家法则。
第一，尽可能地多出街铺，尽可能卖给商家。多出街铺因为街铺的独立运营能力较强，卖给商家在二三线城市存在一定的机会，但是能够成功卖铺的通常是对形象要求不高的业态，或者相对大面积的业态，比如餐饮商家和小商品业态。
张家鹏提醒道："直接卖给商家是保证运营不出状况的好办法，但是在价格上肯定得折让。"因为商家买商铺跟投资客的算账方式截然不同。商家是根据租金倒推，而投资客则完全脱离了租金，更注重未来的升值空间，这也是为什么三线城市综合体里商铺的售价会10倍于住宅的价格，甚至更高。
以西安曲江新区的新乐汇项目为例，此前的定位是全球最大的唐风ShoppingMall，他还有个响亮的名字"大唐不夜城"，后来项目销售出现问题。代理公司接手后，为了确保这个13万平米的商铺卖掉后不出问题，提了两点要求，一是不求速度，不承诺什么时候卖完；二是价格，不能卖的太贵，这确保了尽可能地卖给商家。然后再辅以500平米起售的大面积销售策略，筛选出一批有实力的商家或投资客，这样才能保证后期的顺利运营。
第二，尽可能租售同步，尽可能对接投资客与商家。为了避免散售后租户参差不齐，可以布控一些重要节点的商铺，对这些"种子"商铺来个租售同步，利用大餐饮等"种子"店铺自然的吸附力来带动周边小餐饮的加入，让街铺的招商运营有一个相对的保障。
此外，如果品牌不进小城市，可以自己"制造"一些商家。具体做法是把一些品牌的代理权拿过来去跟城市对接，下放一些加盟给投资者，这样一次性解决了销售和租赁两个难题，把控了部分业态。另外，也解决了部分投资者的就业问题，这样更适合婚纱影楼、快餐店等商家。
第三，早期尽可能规划成小铺，小铺可合并，但大铺难分割。小城市销售商铺的原则是总价越低越好，这样能覆盖的客群基础才越大。所以散售商铺在规划设计时，一个单元商铺的面积越小越好，因为小商铺合并即可变成大商铺，而大商铺想要切分成小商铺难度较大，这还涉及到机电、空调出风口等诸多配套的切分。如果后期租赁过程中商家觉得面积不够大，可两三个单元一起往外租。这个一定要在早期有所预留。
当然，散售商铺招租过程中出现不完美是肯定的，"我们不能拿一个标准的完美来衡量两个标准的结果。"张家鹏表示，在规划设计时只能做到让后面商家的业态跟前面买家的面积有尽可能的匹配性。在这个过程中买家的利益肯定是第一位的，因为销售是用来盈利的，商家是用来提升形象的，盈利自然更重要。散售商铺一件事要达成两个目标，最高效的办法就是分出主次。
第四，保障商铺均好性，为端角不佳铺引入动力点。商铺切割的原则是一定要确保大多数商铺的均好性，最后剩下一套全黑的商铺可以靠价格来解决掉。一定不能让大多数商铺的位置都比较纠结。对于端角可以考虑增加动力点来完成人流的导入，比如电梯、广场等。如果是街区商铺，可以通过主题赋予来让次街区由次变主，这个类似购物中心的双首层概念。
值得一提的是对销售节奏的把控，一定要在开业之前把所有商铺都卖掉。因为开业之前还可以讲故事，客户还有可能为神秘付费。一旦开业后低租金会把意向客户吓跑。
散售商铺先推什么位置后推什么位置，也有规律可循。至少不能像北京西三环的国际财经中心一样，开始就把一层最好的位置出售给工商银行，这样一来后面的店铺就很难销售。商铺卖给银行一定要格外小心，因为银行看上去很高端，但是没有人气。一层店铺是商业的脸面，如果脸面人气不旺，其他商铺就会跟着掉价。如果综合体里有写字楼，尽量把银行规划至写字楼。
国际财经中心最终得以反转的办法，是用创意办公定位取代了原有的商铺，这么做基于以下判断：商业做不好会干扰写字楼，四层商铺的价值还赶不上写字楼的价值。那时恰逢一两年前北京写字楼租金暴涨的大势，最终销售还不错，而且总体收益并不比卖商铺差。
因此，散售商铺在早期的产品研磨一定要足够细致。否则，一旦建筑落地就回天乏术。尽管后期可以做一些调整，但充其量只能是让项目看上去不那么坏而已。
独门秘籍6：赢在全程
与综合体各业态的协同效应类似，一个商业项目从选址、拿地、定位、开设计、开发，到销售、招商、运营，全程由一家商业服务商代理服务，相对由不同公司分段服务而言，也是赢在协同。毕竟，开发商最终需要的是针对综合体的一揽子解决方案，而非综合体单个环节上的NO.1.分段服务的劣势在于，即便每个环节都是个中高手，但如果没有长期磨合形成的默契，"群星闪耀球队"的结果很可能是一败俱伤。尽管各个阶段的公司都奔着同一个定位目标，最终结果多少都会有所损失，而且这还不包括各个环节的代理公司相互之间资源的不对等。即便下一环节的公司认同上一环节公司的能力，能否匹配最优质的资源来达成目标，仍是未知数。
"分段服务的致命伤在于一次次接手过程中的价值损失。"RET睿意德执行董事张家鹏表示，"而基于线的垂直整合能够把接力过程中的价值损失降低到最小。"全程服务关注的是客户的终极需求，也是未来商业地产服务商的发展趋势。任何事物的发展都会延续由点到面，由面到线的发展轨迹。目前，代理公司正处于由面到线的拐点，不论是市场需求还是服务商的能力，都趋向于专业化、细分化，具体而言就是在线上做垂直的整合服务，而非面上的"乱抓菠菜".全程服务胜在对项目的系统把控。综合体价值的实现不在于每个业态都做到最好，而是各个业态之间要合理匹配。分段服务一个常见的结果就是，在缺少整体思维指导的情况下，某个环节或业态设计出来的单个产品很不错，但因欠缺对各业态逻辑次序的关照，最终使得其他功能被削弱。RET睿意德董事王玉珂表示，最常见的是超高层的写字楼看上去很不错，但是里面的商业非常不好用。
全程的优势在于协同作业，基本前提就是要熟练掌握商业地产服务的每个阶段所必备的能力，包括策划顾问、招商、运营能力，还有具有中国特色的销售能力。
商业地产策划是带着枷锁的舞蹈，一定要站在后端看前端，从招商的角度出发来谈策划。张家鹏表示，"商业后端的品牌资源是有限的，每个品类和档次通常都只有少数的资源可供选择。"因此，策划的核心是有前期策划的内容有多少能够真正落地，否则无异于纸上谈兵。
招商是最立竿见影的能力，通常是各大商业地产服务商重兵把守的领域，市场竞争也较为激烈。相反，后期的持续运营能力近年来开发商重视程度不够，很大程度上掣肘于人才短缺，成为新开发综合体的"心病".之所以说销售能力有中国特色，是因为国际五大行擅长租赁，基本不碰商铺销售，而国内的代理公司基本只卖商铺，招商基本不做。这中间存在一个市场空档，留给了同时擅长租赁和销售的本土商业地产服务商。目前，市场上已经成长起来了几家本土商业地产服务商，比如RET睿意德、汉博、盈石等。
正如张家鹏所言，"如果商业销售能力相对欠缺，也不能称其为真正意义上的全程服务。商业散售后可能留下一些后遗症，这需要服务商具备深度招商和销售的经验，才能实现散售商业后期的平稳运营。"另外，销售代理还可解决商业地产服务商扩大组织规模的问题。因为销售代理公司碰上好的行情可以迅速做大规模，而商业地产服务商如果单纯做招商和顾问，后续发展存在一定的瓶颈。据张家鹏透露，RET睿意德执行商业运营的项目，除了拿定额酬金外之外，还会有租金抽成的部分。
除了扩大组织规模，全程服务还解决了组织的可持续发展问题。因为全程服务实现了商业地产服务中的短中长线很好地组合搭配。顾问业务是短期的，租售代理是中短期，运营则是长线。就目前的情形看，短期顾问业务、中短期租售代理仍有较大的生存空间。
附文：为何要做全程服务商？
商业地产服务链条很长，随时可能因某一环节的调整而重新退回到起点。分段服务的模式已难以满足需要，而全程服务的系统把控避免了分段服务的致命伤。
做全程服务商是行业发展的趋势。
虽然国内的商业地产发展历史并不长，但商业地产服务行业却已经历了一条较复杂的蜕变进化之路。
早期的商业地产服务公司侧重招商，随后扩展到顾问服务。后来，国内的综合体开发商侧重点发生变化，服务商的代理服务也随之调整。2008-2009年前后，综合体的重头戏是解决盈利模式问题，因此商铺销售开始成为重中之重。但在散售模式逐渐被"以售养租、租售并举"模式取代，商业运营难题凸显后，"后期运营服务"开始成为商业地产服务商新的突破点。
如何适应商业地产不同的发展阶段，并据此调整自身的商业代理服务内容，是所有商业地产服务商成长的烦恼，RET睿意德也不例外。
从最初的选址拿地到项目定位、建筑设计、开发、销售，再到后期的招商、运营，商业地产服务业跨越一条非常长的服务链。牵一发而动全身，这条服务链随时可能因某一环节的调整而重新退回到起点。早期，一个商业地产项目在不同阶段的代理服务往往是由不同的代理公司分段服务，这一模式显然已经难以满足商业地产开发商的需要。也正是基于此，RET睿意德于今年提出了要做商业地产全程服务商的战略。
如前文所述，全程服务的优势在于协同作业，系统把控，很好地解决了分段服务的致命伤——一次次接手过程中的价值损失。
不过，全程服务的基本前提就是要熟练掌握商业地产服务的每个阶段所必备的能力，包括策划顾问、招商、运营能力，还有具有中国特色的销售能力。这是对所有希望转型做全程代理的服务商的一个挑战。
全程服务还是大行力所不及的"预留空间".全程服务里的业务组合类似于REITs产品，具有较强的抗风险能力，能够对冲经济周期。REITs产品在经济向好时通过物业增值赚钱，经济低迷时租金收入也还过得去。
既然全程服务有如此多的优势，那为什么发展多年的国际大行不选择做全程服务？
最直接的原因是国际大行作为上市公司，本能地希望股价相对稳定，而全程服务里面的销售物业周期波动性大，这对海外投资者而言存在较大的风险。
更深层次的原因是大行的系统架构等制度不支持全程服务，包括内部的佣金机制、外派人员驻场等。大行的一系列制度是按照国际租赁物业的模式设计的，直接搬到中国这个盈利模式主导的综合体市场环境下，出现部分不兼容中国模式也在情理之中。
大行所有的体制都是建立在有限授权的基础上，所有的管控都被限制在有限的小范围内。大行是一个照顾小区域的体制和文化，想要外派人员驻场只有分公司这一条路，除此之外没有其他的体系支持驻场，这样就很难照顾到外派员工的归属感。这可以归结为总部文化。
其二，大行是代理文化，至少是代理起家，后来在中国逐步发展为代理和顾问两种混合文化。
事实上，代理文化和顾问文化截然不同。代理强调个人，以完成业绩为导向，属于典型的狼性文化。而顾问强调团队协作、知识化，"一个公司能够保持在顾问市场的领先是因为你有新鲜的创见，这样才能让客户认为你有持续的价值。"显然，国际大行在本土化的调试过程中仍未显得驾轻就熟。而这恰恰给了本土商业地产服务商攻城略地的机会。
