同创地产董事长杜晶
新浪乐居深度报道记者 @莫凡/文
杜晶经历过两次著名离职。乐居深度报道汇总》》
第一次，他被万科挖角。2002年，万科针对中海地产发动了著名的“海盗计划”，杜晶等数十位中海干将加盟万科。
杜晶不辱厚望：当年，他创建广州万科。五年后带领团队跻身“20个项目、年销售额40亿”阶段。随后领军深圳万科，用两年时间，将其打造为全国第一个“单一城市销售额超100亿”的城市公司。
第二次，2012年7月，在万科集团执行副总裁任上，他选择离开万科。离任之际，万科在千亿平台上正一骑绝尘。
一年之后，杜晶以同创地产董事长身份回归地产界。他的合作者中，几乎清一色是万科多位区域高管。外界一直流传着一种说法，离开万科的人选择自主创业必定失败。但是，创业对职业经理人拥有无法遏制的吸引力。
今年10月，一个新楼盘在深圳平湖悄然问世，它就是同创地产的第一个作品“同创·新作”，其体量仅5万平米。样板间开放三天便引来逾5300人次参观；没有任何开盘预告，低调面世，开售伊始便热销七成。
杜晶称，全身心的投入到一个项目，将十几年的积累尽数发挥，自然会想得更全面，执行更到位。“这也是我离开万科，想自己好好做项目的驱动力。”
在专访中，杜晶回忆了自己的地产职业生涯，他谈到了万科与王石，讲述了同创的底色与愿景。“我们该做一点有意思的事情，我们以前也见过大是怎么回事了，没有做过大，但是见过大，你也知道大的好与大的背后的心酸。”他说。
新浪乐居：中海经历在你的职业生涯中扮演了什么角色？
杜晶： 我1992年加入中国海外建筑深圳有限公司，在中海的十年奠定了我在房地产方面的基础。一开始，我被分入公司的地产部，放在现在来看，在地产公司里还有一个地产部是很奇怪的事，这是因为当时的开发模式还不清晰，专业没有细分。地产部是公司最核心的部门，管理设计、营销、投资等几个业务板块，我是当时地产部唯一的应届毕业大学生。
虽然我自己是学建筑设计的，但是那时也要管营销的事。那时卖的都是外销房。记得当时在卖后海一带的海珠城，均价是每平米3000多元。我每个礼拜去报社投放广告的时候，都是主打“每平米2999元起”的广告语。可是这个价格的房子只有一套，这套房我们一直都不敢卖，就怕有客户来买的时候发现没有这个价格的房子了。
1993至1994年房地产市场低靡的时候，我被派到海连大厦售楼处，装修完售楼处和样板房后，就被留在售楼处给两位售楼小姐做助理，卖了半年楼，一套也没卖掉。当时深圳的外销已经完全没有市场，公司压力非常大。在海连大厦隔壁还有个著名的烂尾楼——万科福景大厦，就是那个有名的绿色的大楼，王石曾在《道路与梦想》里也提过这个故事。这座楼盖完裙楼万佳百货的几层后就停工了，万科同时停工的还有俊园，这几乎让万科陷入危机。
新浪乐居：听说那个年代中海在高层住宅方面比万科有绝对优势？
杜晶：当时在深圳，有种说法叫中海擅长做高层，万科擅长做多层。万科开发俊园、福景大厦几个高层遇到困难后，就开始转型做景田万科城市花园、坂田万科四季花城这样的多层住宅，探索出了一条郊区大盘的开发模式。
新浪乐居：万科经历对你又意味着什么？
杜晶：如果说是中海将我带入了房地产的大门，那么在万科，让我满怀激情与梦想，将房地产作为我终身的事业，所以说，在中海我学会了“做事”，在万科我学会了“做梦”。中海要求任何人、任何事都要扎扎实实，国企“严格苛求、无私奉献”的工作作风对我影响至深，因为中海对我的影响，我应该算是个执行力比较强的人，以至于后来到了万科，说起对阿杜的评价，甚至会有执行力过强的说法。
新浪乐居：执行力过强具体指哪方面？
杜晶：中海的经历给我打下了深刻的烙印，那就是做事要追求会思考的执行力，这点一直影响到我的管理风格，直到现在带领的同创团队。原来我对执行力的理解是，领导让我做什么，我就做什么，而且一定要做成。但是后来发现这种执行力缺乏思考。
我对执行力的理解来自于中海地产当时的总经理孙文杰。他每一件事都会管得很细， 看问题会从各个面去看，远看近看，而且会透过表面看到本质。
举个小例子，香港圆方商场上面有一个楼盘叫漾日居，孙总很欣赏它的装修，尤其是下侧向内倾斜的灶台边很有特色，香港开发商新鸿基和李嘉诚的项目都没有用过这样的灶台设计。孙总让我拿着卷尺和相机去样板房偷偷地把它量回来，看看那个斜面是几公分乘几公分。这对我来说是个麻烦事，本来拿着相机去人家的售楼处拍照已经很尴尬，何况还要带个尺子去量。我只好带上一个香港的同事去给我做掩护，他在外面把售楼员挡住，我就在里面偷偷量。但是量回来后，我并没有简单的告诉孙总尺寸是多少，而是把它绘成图纸，并找到材料供应商做成了实样拿去给孙总看。后来，这件事成了我每次新员工培训时的案例。
会思考的执行力就是这样产生的，领导让你去量它，你把它量回来了就是一个合格的员工，你再把它做成实样你就是一个优秀的员工。这就是我的特点，在同创我依然如此，我并不主张下属简单执行，而是希望他们能领会领导的意思，自己将它做得更好。所以当我的下属都很“难受”，不但要会做，还要会想。郁亮最近也发表了一篇文章，他也不喜欢过于盲从的员工，在这方面我受他影响也很大。
新浪乐居：到底是什么原因让你离开万科？
杜晶：首先是因为家庭原因。因为我的孩子和太太已经去了德国，我是一个追求事业、家庭兼顾的人，在万科我不好意思总是请假去德国探亲，如果自己开公司就不会有这方面的问题。 所以当我提出离开万科的时候，公司也挽留我，让我享受“在职国际化”的待遇，既能让我继续为万科服务，同时还能长时间呆在国外。我觉得我没这个资格，而且为了能更安心的陪伴家人，所以还是决定辞职。结果在辞职之后的半年，我去德国领事馆签证签了三回才成功，我也不知道是不是因为媒体报道我离开万科的事传到德国签证官的耳朵里去了。
其次还有一个原因，就是从个人兴趣爱好的角度做出的这个决定，因为我是学建筑设计的，特别喜欢研究建筑。比如对建筑规划、建筑外立面，用什么材质和颜色的砖，这些东西很让我很着迷。但是如果在万科，因为万科太大了，做执行副总裁无法脚踏实地的做我的设计，管到每个细节，无法实现我对实实在在建筑的爱好，因此，我也只好做出选择，去做适合我，也是我自己喜欢做的事。
新浪乐居：同创的班底有着强烈的万科标签，你们要做一个什么风格的新公司？
杜晶：同创很难达到万科的规模，同创未来三年不需要战略。我们三年内同时在开发的项目数量不会超过5个。为什么说同创要控制规模？因为我不想有很多个项目，否则天天就全国各地飞，我宁愿天天坐在那、看各种各样的图纸，不然最后又回到万科的状态，还是不能做我自己想做的事。我希望亲自深度参与每个项目，将每个项目都做成精品，如果说同创未来有战略，那么做精品地产开发商应该算其中之一。
从某种意义上来说，万科“害”了很多人。很多同行都想学万科，把公司做大，进行跨区域扩张。但这些公司是否都像万科这样做好了准备呢？万科能有今天，是因为万科有着充裕的资金渠道，有厚实的人才储备，随时能够把很多干部派到全国各地去。只有资金、团队、市场都准备好了，才能把公司做大。很多公司看到万科做到第一了，也想模仿它，但是如果你还不具备这样的能力，就会出问题，因为你并没有准备好。可以说，万科是不能轻易复制的。
新浪乐居：规模仍然在地产界受到普遍的膜拜，今年以来，升班马碧桂园广受关注，我们也写了一个千亿房企七匹狼的报道。你怎么看待呢？
杜晶：在三、四线城市，碧桂园是一种令人窒息式的销售模式，当它卖楼的时候，基本上市场上的其他楼盘就很难成交了。碧桂园模式在三四线城市是做得最成功的。我经常会去一些城市看碧桂园的项目，应该说碧桂园除开开发模式外，在产品力打造方面也是比较扎实的。
但是我觉得民营企业更大的问题在于它的家族体系。所有的家族企业都会遇到接班问题。有多少家族型企业能像李嘉诚一样培养李泽钜呢？因此，家族企业要做成百年老店，需要解决接班人和持续发展的问题。
新浪乐居：在这个问题上，你有什么自己的解决方案？万科的股权特征给了你什么样的影响？
杜晶：我觉得公司的成功与否很大程度要看所有制的问题。民企最后的问题都是交给谁的问题。万科是职业经理人驱动的全流通企业，而同创是民营企业。在我们创业之后，出来一个电影叫《中国合伙人》，我也去电影院看了，发现我们的模式与《中国合伙人》“暗合”了，但同时，我们跟电影中的情况还有些不一样。我们现在一共有五个合伙人，我作为股份最多的股东，在同创连百分之三十的股份都不到，因此在我们五个人当中，没有绝对控股的人，我更希望同创是一个团队的同创，而非我一个人的同创。另外，从利润分配来说，我们五个股东占了75%，还有25%是作为给经理层的干股和骨干员工的机动分红。同创就是共同创业。
中海、万科以及任何公司都是我们的镜子。王石教了我们很多东西，让我们认识到一家完全流通的公众上市公司的价值。万科的股权相当分散，即便最大股东华润也只有百分之十四点七(去年年报数据)的股份，每个股东都不足以掌控这个公司，从而实现了万科在职业经理人驱动模式下的高效稳健运营。应该说在万科这么多年，受这种模式潜移默化的影响，我们也将这种思想带到了同创。
新浪乐居：同创的第一个项目已经面世，听说销情不错，你们的作品有何独到之处？你满意吗？
杜晶：在过程中我有些不满意的地方，但是对结果很满意。这同样来自于中海“严格苛求”的理念，讲求过程精品，注重每个细节。同创有一个显著的特色是，每个项目都会力求完美。很多同行参观过我们的第一个项目“同创·新作”之后，都感概几乎很难挑出毛病，问我们怎么做到这一点。其实也没什么秘诀，就是我们公司从中海、万科出来共同创业的这几十号人马，在过去的公司都是每个人同时管几个甚至十几个项目，然而到了同创，大家全身心的投入到一个项目，将十几年的积累尽数发挥，自然会想得更全面，执行更到位。在“同创·新作”，各个专业都做到了无缝对接，之所以我说对结果满意，就是最后出来的效果正是客户需要的，我们想要的，该做好的地方做到淋漓尽致，该控制成本的地方没有乱花钱，整个过程和结果都在控制之中，当然，最后无论是销售价格还是销售率也都很不错，这应该是我做房地产最开心、最有成就感的事情了。正如前面所说，这也是我离开万科，想自己好好做项目的驱动力吧。
新浪乐居：同创是否跟万科以前一样专注于住宅开发？对商业地产你不排斥吧？
杜晶：同创将专注在广深两个城市深耕，我不想带着大伙离开家庭，去那些远的地方工作，而且现在在深圳、广州也还有很多机会。哪怕五年十年后，广州、深圳都没有地了，但是还有房子。地产大鳄们把房子拆完重建，就会发现每块地跟每块地之间会留了一些比较好玩的旧建筑， 这些楼也过时了，但拆也拆不了，怎么办呢？ 对这样的房子可以重新定位、改造、经营，在香港，他们叫“建筑保育”，我们叫“建筑活化”，明年同创可能就会有这样一个项目面市。十年、二十年后，房地产开发一定会这么精细。同创要做一点有意思的事情，我们以前也算见过大是怎么回事了，虽然我们现在还没有做大，但是大有大的好，也有大的心酸，小也有小的精彩。
新浪乐居：除了房地产的住宅开发业务，未来同创还会做哪些业务？
杜晶：我们在今年九月已经在前海成立了一家基金管理公司——同创资产管理公司，并且已经在通过私募的方式设计第一个产品。目前主要是投资同创的项目，以后也会投别人的项目。
我希望能够尝试去做房地产金融。万科的最新一批标杆之一的铁狮门，其实就既是美国最好的商业地产公司，同时也是美国最好的房地产金融公司。我觉得五年十年之后，中国的房地产也会朝这方面转型。以前人有钱都炒房子，现在限购后就没法炒房子了，有人就去炒商铺。十八届三中全会后金融改革，能够发展普惠式的金融，就为老百姓提供了更多金融投资的方式。这样我们就有机会了。
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