近年来，东莞建行把转型作为分行发展的主旋律，其中“三综合”建设是其中重要议题。转型成功的关键在于网点。网点的核心任务在于执行落地转型要求。建行东莞分行持续夯实网点转型的基础，做好网点劳动组合优化、网点班子建设和非管理五岗位人员综合素质能力提升、网点“四会”制度、网点激励约束考核机制、网点内部管理规范和合规经营文化建设等基础工作。
网点员工在直面客户的第一线，肩负着网点转型的艰巨责任，对提升客户体验、提高客户忠诚度起着至关重要的作用。提高网点员工自身综合素质及服务能力，同时提升网点员工积极性和稳定性，是一个战略性的问题。
开展后备人才挂职锻炼。通过公开报名、组织推荐、集中培训和业务考核等程序，建行东莞市分行选拔了多名年青后备人才到基层支行网点挂职锻炼。挂职锻炼一方面有助于发现基层网点存在的问题，了解基层员工日常工作和思想动态，从而调动员工积极性、提高队伍稳定性；另一方面有助于挂职锻炼人员转变观念，增强带队伍能力，成为既懂业务又懂管理的综合型人才，进一步提升基层队伍的凝聚力、战斗力和创造力。
优化绩效考核分配方案。建行东莞市分行贯彻上级分行政策核心“两个越近，两个越高”和“799法则”。即越是接近市场、接近客户的员工，工资收入要越高；越是接近基层、接近网点的员工，工资收入要越高。本部部门员工的绩效工资按支行平均值的90%安排，中后台部门员工的绩效工资按前台部门平均值的90%安排。在业绩导向、资源倾斜和整体联动上做出了积极的调整。
重视网点员工的人文关怀。近年来，建行东莞市分行秉着“轻松工作、快乐生活”的理念，做实“温暖工程”，切实提升基层员工幸福指数。一方面通过“三百”活动、“1小时工程”等活动，倾听基层员工心声,为基层人员办实事,解决基层员工实际困难,提升基层员工满意感和幸福感;另一方面通过系列活动丰富网点员工业余生活、增强网点员工归属感。
开展网点五岗位等级初始化工作。网点转型后，五岗位是营业网点非管理岗位，即柜员、高级柜员、产品销售经理、大堂经理、客户经理。建立业务等级体系对优化队伍建设、提升网点综合服务能力具有重要的意义：
一是提升网点综合服务能力。通过建立业务等级管理体系，明确各岗位职责、各层级任职资格、业务技能等，积极引导、激励网点员工不断充实、提高自己，最终实现网点整体业务能力、服务水平的提高。比如柜员业务等级考评由业务能力(占50%)和实际工作能力(占50%)组成，细化来说业务技能和服务质量、柜面业务量是几个重要的指标，这些指标都有利于提高柜员工作效率和服务质量。又比如大堂经理的考核中包括本人服务积分、所在网点的服务考核、对客户的分流情况，这些都对整个网点的正常高效运作、银行对外的服务形象起着关键性的影响。
二是满足网点员工成长的需求。五岗位业务等级体系，给每个岗位划分了不同的业务等级，并且岗位互联互通，允许五岗位员工之间转岗，解决了年轻员工的晋级晋升问题，最终实现“人尽其才，材尽其用”。
三是解决网点员工的管理问题。企业对非管理岗位员工的关注一般较少，对非管理岗位员工的培养、成长随机性相对较大。东莞建行通过建立业务等级管理体系，以及常态化、规范化的聘任制度，真正将网点非管理岗位员工纳入日常管理，真正做到“慧眼识真才，无私用贤才”。
四是提升队伍建设的稳定性。通过满足优秀人才的成熟感、提高优秀人才的待遇，从而提高网点员工的工作积极性和企业忠诚度。
加强网点“满编满员满负荷”建设。“满编”就是要参照支行授权情况，根据网点的类型、级别、大小来确定编制；“满员”需要根据员工的身心健康、生活状况在工作上统筹安排；“满负荷”就是要充分发挥每一位员工的能力和热情，这就需要营造家园文化的氛围，提供干事创业的机遇。通过解决人员队伍的科学组合、融合问题，实现人事匹配、人尽其才。
