主题：实战案例分享
时间：2013年12月12日 上午9:00
地点：台山碧桂园凤凰酒店
论坛现场
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主持人：各位领导，大家下午好！我是广东省房地产行业协会秘书长助理，市场研究部副主任肖烈！非常荣幸今天可以主持今天会议。
广东省房地产行业协会秘书长助理、市场研究部副主任 肖烈
下面有碧桂园梁国洪先生为我们做碧桂园开发模式解读。
梁国洪：尊敬的蔡会长，尊敬各位领导，尊敬各位嘉宾，我是碧桂园的梁国洪，非常荣幸可以做今天的模式分解，我非常忐忑，碧桂园是不是做那么好？因为又说模式，所以我们更多把好的地方拿出来跟大家进行分享。当局者迷，这个课题我个人感受，昨天你们来看我们，或者其他研究机构看我们或者会更加客观、更加准确，既然蔡会长把这个任务交给碧桂园，委托我来讲，我讲的过程当中难免有不足的地方，请各位多多包涵和指正，谢谢。
碧桂园集团投资管理中心总经理 梁国洪
碧桂园大家比较关注为什么在07年上市之后市值达到2000多亿的时候，非常受同行和金融机构的关注。沉寂那么多年之后，今年为什么会获得那么多媒体、同行、政府、各级领导的关注，主要有几个原因，我们就一起看看。
大项目表现抢眼，大家都比较清楚兰州新城一天卖了50个亿，当时非常轰动，轰动在哪里？这个项目在兰州，我们都知道兰州相对经济处于中国发展的比较靠后的区域，为什么碧桂园在兰州市场容量可以那么大？
从自己的内部排名来看，碧桂园大家都很清楚，我们擅长做大盘，我们把大盘的数据拿出来排下来，我们发现什么？广州碧桂园将近做十年了，累计卖了多少？为什么我们在兰州一次性可以买那么多？我相信媒体、同行都比较关注，因为这个地是我们去年，我们自己跟老板一起去拿的，所以这个项目一天卖50亿也是比较轰动。
今年日光盘很多，上10亿项目也很多，有两个非常典型项目，一个兰州新城，一次性开发800亩首期，不是一次性卖完，大家都知道兰州的地形哪里很难做到；另外一个是兰州海洋，这是靠近青海，我们在这个地创造28亿的市场份额。
从大项目来讲，碧桂园今年足够吸引眼球，很多同行都问我碧桂园今年怎么可以那么好？
碧桂园增长业绩可以看出来，这个数据大家也可以看到，我们每年都有47%的复合增长率，2013年的10月份销售额有900多了，我们在国内相对靠前的企业同期进行对比，我们可以看到从增长速度来看，我们差不多是两倍甚至三倍于同行竞争对手的增长速度，所以从这个数据来看，同行一定会关注，资本市场也会非常关注，所以我们今年股价的上涨速度从原来的3块钱，已经到现在5块钱了，这也是可以看到为什么。
昨天蔡会长也讲县域经济为什么关注碧桂园？碧桂园从做市场来看，我们一直的市场主要就是在三四线，关于这些问题就跟大家一起分享碧桂园为什么今年取得如此好的业绩。
碧桂园的开发模式，为了做这个东西我们把碧桂园的开发模式，也进行罗列了一下。万科、保利、绿城、恒大、碧桂园，万科和保利大家很清楚这些都是追求高周转的公司，但是有所区别是什么？大家的产品线都差不多，但我们的周转稍微更快一点，利润率相对比较低一点，如果龙湖和绿城利润率相对来讲处于中高端，相对于偏高，但周转速度比较慢一点，不一定全部对，但我们从报表来看大于平均数。
从财务数据来看，怎么快，快在哪里？你某一个环节快了，不代表整个产业链可以快，我们评价一个公司的核心价值标准其实有很多数据，比如说利润率、周转，看待这个公司卖的价值是什么，从净资产收益率来看，你自有资金一年赚多少？这也是支撑股价，我们看看。
净资产收益有三个数据，净资产收益率、周转率、负债，碧桂园从这个表格来说一定程度来讲我们追求中间周转，净利率快了，确保净资产收益不下来的情况下，净利率我比别人好，也要比别人买得快，才能有所保证，否则净资产下降公司核心资产也下降了，这是跟其他公司进行对比，典型的我们可以看看中海，中海赚钱很厉害，但中海杠杆不多，所以他相对还是比较平淡，他利润率比万科高很多，但他的股价没有怎么样变化，从净资产收益率核心指标还是可以看出来。
从这个数据来看，碧桂园为什么那么便宜就卖掉？我们追求就是薄利多销这个盈利模式，我相信2013年会更好，因为还要跟资产转得是否快，还要看其他，酒店也是一部分，我们酒店比重也是很大，这部分资产周转比较慢一点，如果资产结构、商业的资产比重低一点，一定程度来讲周转会更快一些，所以看周转率对比就非常明显，我们基本上是0.53，在2013年这个数据会更好。
这个模式一定程度在广东企业都比较多，大家也有所了解，基本上就是一条龙服务。前面设计，我们有1500号人，设计队有总部；我们有建材，在肇庆有一个家居公司非常大，基本上我们很多精装产品，一般可以通过这个工厂提供；施工我们有腾越；核心竞争力之一绿化，由顺茵公司，我们有差不多一万多人的队伍，在兰州这个项目，在这个非常贫瘠的地方，现在非常漂亮，为什么呢？因为兰州缺水，兰州有一句话，养一棵树，比养一个孩子都难，但我们在那边做了一点，我觉得是在沙漠做出一片绿洲来，我们还有营销，这是碧桂园非常独特的地方，我们都知道营销在楼盘里面很多都是外包，也就造就了合富等这些公司非常厉害，碧桂园营销都是由碧桂园自己负责，这种模式是我们集团公司的，所以这个很特殊；再来是物管。从这个模式来看，就是一条龙，从重大项目来看我们调动的资源可能比其他公司更加便利。
强化三级管控职能，之前大家可能对于碧桂园的模式都有所了解，我们有庞大的总部队伍，不知道大家跟其他公司是否有对比过，之前我们总部是非常庞大，我们可以看看投资模块，过去拿地由总部一个投资拓展中心拿地，区域都不拿，这种模式有什么问题？2011年一年开工会一千五百万这个界面，所以我们对于土地需求还是比较大，但仅仅由总部来拿地，发展还是滞后的。整个公司的发展，我们由总部下发到区域、项目，整个集团资源分配、分享的保护，项目价值的评审的端点，还有公司的战略和运营落地职能，由公司管理，这是投资的，其他的也要做相应调整，碧桂园近三年来也做非常重要的变革，这边也跟大家分享一下。
从去年开始为什么碧桂园是同样一个模式，为什么不是在2012年业绩大幅度时迸发出来，而是在2013年呢？市场环境大因素这是一个，内部也是有一个激励制度，什么激励制度？在评判标准的时候，我们拿一个地核心评判标准有两个指标，一个是这个地能否赚钱，另外是内部收益，这个资金什么时候可以回到口袋，要确保赚钱还要保证有实实在在的钱落到口袋，这是我们评判土地价值是否值得买的很好的因素，也就是这两个指标。
碧桂园从去年开始变革，除了关注这些指标以外，我们非常关注一个什么指标？我们希望我们拿到的地，拿地之后原则上要全部、全面开发，一次性开发完。当然你可能会问到，你可能就是胡说八道，几千亩地也一次性开发吗？不可能。当然碧桂园也一次性拿不到几千亩，从以前大项目到现在变成小项目发展，很多政府在我们沟通的时候，碧桂园你是不是一千亩以上？不是，我可以告诉大家，今年我们拿地平均项目规模也就是3-4个亿的项目，也就是几百亩左右的。所以我们可以拿到地就可以一次性开发完，不知道同行你们是否也会这样，这就是碧桂园，一次性开发完，开发完了之后资金大量回着，这对还是很高的。
这虽然很辛苦，但我们有一个内部机制，我们公司做大老板，区域总裁、项目组做小老板，公司占大头，如果达到这个经营指标，大家就激励，所以过程的考核机制不讲，但有一点初步罗列一下，今年年底我们会造就几个区域总裁会年薪达到三千万左右，这个非常厉害，机制非常重要，机制出来之后，上下大家都会往前跑。总裁达到这个数是用一部分现金，一部分股票来兑现。
区总裁也有，项目组也有，所以从考核机制来看，碧桂园非常巧妙就是考核机制和投资，地价如何评审，开发紧密结合在一起了，一定程度来讲今年爆发的内部管理也是一个亮点。刚才提到兰州首期地拿到800亩，去到兰州都知道，整个市场份额都很大，你看到当地因为受到土地市场包括西部经济制约因素，不知道干什么，但我们一次性拿到800亩之后，就开发了，但公司都担心，这个市场能否承受得了，但管理层非常坚决，当然这也是基于很多判断，所以才导致兰州50亿，这是碧桂园合伙人制度，这比原来很多上市公司的激励来得更直接、更见效、更有力量。
刚才是大模式，碧桂园核心竞争力体现在三快两低一高，三快一个就是快速拿地，今年上半年拿地面积基本上站在这几家大公司，我们同上市公司摘下来，不一定全，我们排名第三，但10月份的时候这个数据没有对比，我们投资金额不是最大，但卖地面积是最大的，我们不同地，不同钱，我们在现金流满足公司经营情况下，我们尽可能把资金转为土地，所以我想今天在交流机会，包括蔡会长主持会议的时候，我们也想跟在座的各位领导、各位同行，如果有相关信息可以介绍给我们，这也有一些激励制度。
在土地如果说按照我们的评估标价可以达到标准，我们会在拿地之前会非常坦诚告诉你，如果你拿下来你可以拿到多少奖励，这是拿地。
不囤地，不捂地，碧桂园转得很快，真正利润很薄，我们赚都是辛苦钱，我们从摘盘到实际开工平均也就是9天，当然也拿了一些项目、这些工作我们如何做？基本上在拿地之前我们有自己的设计员，我们尽可能把我们的设计之前我曾经在其他公司做过，拿地和开工完全不同概念，特别港资企业，从香港那边知道土地资源非常珍贵惯性思维之后，大部分港资企业拿地之后慢慢做，当然这也是一个方面，但我们真的转的非常快，所以跟各级领导汇报一下，我们真的不囤地，有拿地，今年拿，基本上我们很快就可以开工，经常跟他们讲，我们是谈完恋爱之后马上结婚的，从摘牌到预计开盘差不多5.7个月左右。
从土地获取开始，产品标准化，碧桂园产品标准化这方面做得还是比较完善，接下来我们规划前置，在拿地也做出来，还要跟政府沟通，这个方案有什么需要改进的地方，不要影响施工的进展，施工也是非常快速，曾经为了赶兰州的项目，我们施工队伍，绿化队伍，都用飞机空运过去。
对这个投资，快速销售内部上有什么要求，集团有一个789的要求，新获取的项目一定要全部开工，一次性开发完；在市场允许情况下一次性推出来，不允许也要达到8成，还有两成就是营销战术上的考虑，首期要达到去化7成，首月达到9成，在内部如果没有达到9成就很少拿出来说，只有日光盘才拿出来说一说，你也不好意思说，你稍微卖得低一点都不好意思说。
当然不一样，有公司说日光盘你也有，有时候也不好，该赚没有赚，你本来卖7.5千元/平方米，你卖7千元/平方米不是亏吗了吗？价格就定错了，这就是碧桂园，在合理利润的情况下我们追求快速周转，这些都是非常快的干货。
背后支撑什么？碧桂园大家都知道，碧桂园主战场在哪里？三四线城市，这跟恒大模式有一点接近，但我们20多年都在三四线城市发展，一直扎根于三四线，北上广深基本上是零，省会城市也比较少，为什么？我们承受不了太高地价的水平。主打产品是别墅，我们跟龙湖、万科也有竞争，其实在座同行都知道，碧桂园的别墅在三四线对手不多，一般各位老大都在一二线城市，所以别墅来讲我们有很大程度，基本上都是要抢，昨天开会开到一半接到电话说要订房子。
蔡会长也提到配套，碧桂园不遗余力的执行，十里银滩做的酒店，如果有机会去看可以去看看，我们在里面有一个交通中心，我们这里面的交通公司领导也非常肯定，好像一个小县城一样，这是U型商业街、国际学校，但我们项目也有不完善的地方，大家都知道我们最早样板房的概念也是从香港过来，每个开发商做完之后都会做样板房，90年代初的时候，都处于样板房竞争阶段，你看碧桂园所有产品，我们的展区都做得非常漂亮，我们做完看都会非常心动，展示区非常好，不知道同行是否这样做，如果有355亩，我们可能有一百多亩都是展示区，非常漂亮。精装修，我们基本上都是精装修，当然精装修对于我们的交楼时间、管理方面会带来一些问题，但我们还是不遗余力，更重要就是我们的成本管控，我们这个价格，我们可以做到我们的成本跟其他开发商毛坯房的价格差不多，这就是成本的管控。
配套设施完善
低销价，几个原因，低销价是什么构成？这个低售价是不是真？我们需要一个很真实的案例，这是我们在湖南衡阳一个项目，有恒大还有其他同行，我们也比较偏一点，我们带装修价格，恒大也是，创景外滩也是，你看看我们的价格，所以碧桂园的模式会跟你们追求点不一样，你们追求周转慢一点，但净资产收益非常高。
低售价表格
碧桂园房子均价跟全国的平均价格水平做一个对比，上面这一条是碧桂园从2004年拿出来的均价，还有下面这个统计局统计的，基本上很接近。我经常在地方政府讲，其他老大去了，他把你的房价拉上去了，你就有压力了，我们不一样，我们主要就是带动这个地方这个片区，更重要我们的价格非常低廉，这样政府的压力就小一点，大家可以看看我们的价格，这是同行的一半，这来自于上市公司报表的数据，这是大家提到的两低。
低成本，这是大家做投资最关注的地方，碧桂园地价很便宜，地价便宜多少？平均地价仅占售价12-15%左右，投资将创造约7-8倍数的可售货值，基本上什么概念？一块钱买土地销售额可以达到7、8块钱的概念，这是我们的数据2010年地价占售价比约11.4%，当然每个公司追求不一样，我们追求就是低的售价成本核心，我们希望土地不要涨得非常快，所以我们的地价一般比较低，这没有好坏之分，2013年180亿的土地可以提供1462亿的价值。
我们总结有三大快核心，碧桂园这几年是怎样发展，大家都知道中国有10个经济圈，这是麦肯锡做10大经济圈的市场容量，当时在2010年做的，华东碧桂园50%来源于哪里？广东省，从广东开始，在下来布局比较快就进入湖南中部、安徽、江苏、重庆等这些城市，上市之后的布局处于无序，在布局考虑的时候更多哪里有项目就去那里，没有考虑整体经营市场情况。从这个来看，在长三角布局是明显不够，甚至是缺乏的。接下来从今年开始我们在华东有一个重点布局阶段，然后面向全国，包括现在进入四川、云南、贵州、甘肃、兰州等。
说那么多，是不是碧桂园很厉害，不是主要还是房地产这个行业，特别碧桂园公司薄利多销，还是在于大环境是否向好，老百姓是否有足够购买力，作为碧桂园来讲是否提供足够性价比比较好的房子这是最重要，做那么多，刚才都在讲我们如何如何厉害，但更重要人在做，天相助，大行业环境在往上走，碧桂园也做出海外，这些国家的消费习惯，购买力我觉得可能没有任何一个国家可以取代我们房地产有如此蓬勃速度容量。
天相助很重要，当然更重要就是碧桂园发展那么多年，得到各级领导的支持，昨天那么多领导过来，都是碧桂园在他片区有项目的，也得到各位同行的相互帮助，今天想传递一个信息，通过此次互动让大家了解碧桂园，我们的土地发展模式，希望在未来我们在土地方面，在人才合作方面，我们有更多的市场，然后汇报就这些，预祝本次房协会议可以取得圆满成功，谢谢大家！
主持人：下面有请北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总裁 谢志华带来：中小企业向标杆企业学什么？的演讲。
谢志华：各位领导，大家上午好，非常高兴有机会跟大家交流房地产的话题，刚才碧桂园梁总介绍了非常震撼，接着梁总说的话题，你一天卖完就亏了，房价还在上涨。实际上在2009年2010年业内当时有一个非常明显争议，到底要像碧桂园、万科还是像绿城、龙湖，捂盘、卖高价，这是非常现实的问题。
北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总裁 谢志华
最近我们接到很多研究课题，为什么这几年速度明显慢下来的？从梁总介绍碧桂园可以看到，另外一个方面大家需要了解，这几年环境发生了变化，今天围绕三个话题跟大家做一个介绍。
行业发展的变化，一线企业在做什么？战略、管理做什么调整？我们应该学习什么东西，什么东西需要我们深入思考。
房地产行业竞争格局已经发生一个巨大的变化，这个巨大变化就是去投资化。去投资化，跟2010年推出的政策相关，从统计数据来看，住宅产业当中投资比例就下降大概15%以内，由于这种限贷财务杠杆发生变化，这也发生变化，这个变化直接影响就是整个住宅市场从原来中端、高端遍地开花，现在就是刚需市场。
竞争格局发生变化，行业集中迅速提高，前十年超过3%，20强增加4%，从销售金额门槛等都是大幅度提高，我们可以看到上半年销售业绩排名的梯队，整个量其实大部分提高，基本上你想要在前5位左右，这不可能了。这种百强企业门槛，和俱乐部越来越多，而且还有增长速度非常快，我们服务一家企业，2010年销售额才13亿，今年在120-130亿左右，明年就是280亿。
产业资源与地产之间的整合成为新趋势，房地产不在以单纯住宅为概念，这对我们行业机会来讲非常巨大，对于大企业因为资本规模，品牌优势让他们更有优势，中小企业就要思考自己的竞争优势了。
行业利润率进入下降的通道，靠土地升值赚钱越来越难，大家看看这个数据，这是非常悲哀。这是北京一个公司在2004年7月31日之前拿地，我们看看这三个项目都有比较高的利润率，如果我们把旁边可类比楼盘、土地价格做一个置换，计算利润的时候你算下来，三个项目一算都是亏损，三个项目其中两个还不如去卖景，这背后说明很重要问题，在过去10年当中很多房地产开发企业赚的钱，赚都是土地增值的钱，而不是梁总做他们赚辛苦钱，他们赚就是土地增值钱，在产品营运方面没有任何增值。
行业利润率，收益率都在下降，这说明一个问题，未来靠土地升值已经越来越难，经营增值重要性越来越大，房地产行业还没有达到衰退时期，很多专家说房地产要崩盘，业内有名专家都不停说房地产要崩溃了，但实际上从我们来看，支撑房地产长期发展，长期因素依然是有很大的空间，从人口数量，从城市化率，从人口质量从这些年来看都是支撑行业发展。
人口发展，2011年-2013年人口增速下降，2025年人口总数才会出现拐点，这还是基于假设，什么假设？计划生育政策不变。目前城市化率50%，还是处于加速阶段，未来还有比较大加速空间，我们人口大都市郊区化，经济结构调整和高铁效应导致人口多向流动过程刚刚开始，2020年完成高等教育人群的财富创造高峰期在2030-2050年。
人口因素
大家可以看看这些信息，对于行业未来是乐观，大家会说为什么北京房价为什么那么高，增长还是十倍，大家知道这些数据以后就可以理解为什么了，北京市现在城市人口2100万，1300万是流动人口，800万是常住人口，什么是流动人口？我就是流动人口，我这种人就有800万，每年平均增加60万人口，北京市城市规划2020年的时候按照1800万人口规划，水电、煤气等都是，但现在的增长速度，2020年大概可以达到2500万，换句话说2500万争夺1800万人口资源，你说房价可以不上涨吗？
还有其他城市，像成都，这座城市成都非常典型供应量巨大的城市，但成都房地产一直比较稳健增长？很重要，成都大概30万人口进入成都，这也是房地产发展根本驱动。目前在城市里面居住在城市里面的非户籍人口大概2.4亿，这基本上是属于租房状况，这帮人有巨大的居住空间，如果我们再进行分析，未来市场空间依然是巨大，这些背后都是非常巨大的刚需需求。
如果没有出现这些情况，房地产可能还是乐观，但如果出现这种情况，房地产发展就可能到了终极阶段，人口拐点，2025-2030年，如果考虑计划生育政策还会延后，目前每年平均1%，还有经济增长趋缓，大学毛入学率达到60%，房地产在调整经济中占比多高，还有北京上海房价达到世界最贵水平，房地产可能会下降，但这些时间离我们还是有一段距离。
未来20在波动中尚需，将成为未来中国不动产价值及房地产行业基本趋势。我们简单谈谈，中国房地产行业除了少数上市公司或者说一些有公司背景以外，绝大部分企业融资资金来源主要就是两个，一个销售，一个贷款。我们看到上市公司融资等这些东西，所占比例不高，但这些是相关的，市场好，你资金可以快速回流，如果市场不好就不行，这就出现一个问题，房价高涨的时候，政府打压、行政干预打压，然后就下降，一下降对很多企业来说就减少投资、减少开发，一般情况下过1.5年时间市场回暖，因为这个时候大家没有开发都是减少投资，这样又导致新爆发，爆发后又再一次打压，整体趋势就是这样。
2007年为什么房价上涨，2009年为什么上涨，分别是在这过程当中有几次调控，目前一些地方又有调整，但力度不大，短期内一些市场可能有一些微调，但过一段时间又会上涨，这就是在波动中上行，所以对我们企业是有挑战，我们看看业内企业如何应对。
在信息行业环境当中，房地产企业从资源获取、盈利模式和风险控制方面都面临重大变革。如何获取资源，如何盈利，如何应对风险，对于企业来讲不外乎从战略和管理两个层面思考这些问题，在业内一线企业当中特别行业领跑者，他们无论从战略导向、运营等方面都表现出非常明显领先优势。在战略思考、人力资源方面都有一些值得我们学习的地方，比如说战略层面，很多企业都有非常理性的战略思考，为什么？刚才碧桂园梁总说到，他们这种模式，行业里面有不少开发企业，一些老板他们以做作品的理念在做企业，比如说做建筑要做一个好作品出来，还孜孜不倦，一定要做一个什么绝世作品出来，这说明企业缺乏比重战略思考。
还有企业强调可复制营运体系在人才管理里面会存在梯队等，企业都有一些非常明显的竞争优势。
战略层面，一线企业当中体现出来新战略思考，这是华东华润T 3的住宅与商业并举的战略，2011年之后速度明显加快，他在山东和山西，济南、太原这两个山东大区，在十二五规划的时候，其实就是这三句话可以概括，华润产品相对比较高端，但也在追寻快速开发、快速周转模式，商业地产方面也采取高度标准模式，像万象城都是非常成功。
还有一个就是四川蓝光集团，这是四川省内最大企业，但在中间有几年由于综合一些因素落后了，11年重回高周转，从60多亿达到120多亿，他离开传统的四川，像无锡、长沙、北京布局，高周转、中利润，他们逻辑是非常一致。高周转、中利润，他总价和单价平衡非常很好，低总价、中高单价，这样保证他可以获取合理利润；商业模式上面，产品系列、投融资策略等都有一系列的非常值得我们学习借鉴的东西。
富力集团，2010年之后有一个双和战略，这家企业是做得很不错的企业，但后来，在过去这一部分时间当中，他在一线城市当中属于表现不太好，2010年之后战略做了重大调整，调整是什么？从开发走向开发商投资，这是战略转型之后倒逼的，富力集团在上海那边，他做投融资，他资本运营比较强，但开发比较弱，他一直以开发商的姿态跟一线企业竞争，但比较困难，2011年之后他就转型做投资，轻资产的公司，这过程当中有一个问题，他就发现这样做非常不方便，做什么都要向联交所公布，后来退市，除了传统富力集团做开发业务之后，另外他也做其他投资公司，富力目前也走到另一条道路，这让他有更好的改善。
还有一家企业也是值得我们学习，融科智地，这是联想旗下一家公司，做得还是可以。最近他们思考一个问题，能否结合自己的产业优势，向产业地产转型，他们在昆明进行投资，找到一条让他们可以竞争的业务模式。
如果其他企业这样转型就比较困难，但联想可以，因为他有聚集产业招商、产业资源的能力，这对中小企业有一个思考，为什么会这样做？
住宅去投资化的快速周转，这不仅仅是投资回报率与资金成本的问题，更重要就是投资机会。
商业地产快速成长期抢占资源，不仅仅是现在做与不做的问题，而是将来你有没有做得到的问题，我们要顺势而为，富力为什么要做投资商？融科智地为什么要做产业地产？扬长避短。你不可能用自己的短处和长处跟人家竞争，我们一定发挥长处，扬长避短。
小企业惟有充分利用财务杠杆，少量资金撬动相对地价项目，以快速发展做、大做强，希望通过做大规模、强内功赢得发展空间。通过这种价格洼地，希望三年的时候做到大概50亿的，这家公司还有一个小故事，他第一个项目在市中心很小一个项目，由于在开发过程当中出现问题，2007年10月份开盘销售，最后拖到2008年，为什么这样做？原本卖1万块钱的只能买7千5，他是可以选择，但他领导选择七千五，最后他出来了，今年达到将近30亿的销售额，在战略层面我们就要思考。
组织层与运营层面，大型企业都非常重视专业化集团总部的建设，大家看到碧桂园为什么如何快速周转、快速开发，大家要关注背后，如果总部没有非常强势的人才支撑是很难做到这种快速周转，目前业内一些企业包括龙湖、万科等都有一个共同特点，特别重视总部专业人才建设，包括恒大、万达，他们在总部都是非常强势。
用一句话来讲，我们的区域公司或者项目公司，或者城市公司相当于在冲锋打仗的队伍，后端要制造先进的武器，如果背后没有这个支撑在前面打仗是会出现问题的。
运营层面，再加之连的竞争环节，企业越来越重视专业竞争力的打造，龙湖等这些公司他们都有自己的独特竞争力，万科、龙湖他们对客户就有研究等等。
绿城这两年出现问题，出现在业务模式，我们讲三块两高低，绿城是四高一低，他出现一个高负债，这导致经营风险剧增，这业务模式并有问题，但不妨碍产品品质，产品品质还是许多企业学习榜样。
一线企业有什么东西值得我们去学习？万科，万科体系以客户为导向，在业内，很多开发企业对万科瞧不起，对绿城，星河湾，做产品类的公司都瞧不起，他们都是复制的东西，但忽略了，客户是欢迎，所以他们聚焦客户，一切为了客户角度思考，而不是从自己角度思考，万达也有值得我们学习，万科一个普通策划人就可以把产品做得很精准。
龙湖，有三大核心能力，一个就是最佳体验把握能力，不是产品品质，而是最佳体验，背后就是如何理解客户的需求，高效运营能力，比不上碧桂园这种速度，但运行这些高端产品他开发速度也是比较快，还有商业增值能力，龙湖有自己的商业，这可以体现独特优势，独特优势使他背后运营团队在支撑，这是龙湖标准的体系。
龙湖是业内最早用项目启动进行模式，从拿地到开盘，方案设计之前公司都有相当于一个项目和一个剧本，整个项目如何开发如何做都编出来了，这都是后面团队搞起来的，策划现行这是非常重要一个理念，目前也是很多企业学习的，标准精细，他很多标准都是非常精细，比如说一个示范区的设计，包括选址定位，停车位如何安排这些问题都非常精细，高效协同方面也体现非常明显。
恒大快速反应体系，碧桂园恒大都是非常快，富力稍微慢一点，整体来讲其实体现快速周转，高效利用的特点。
快速高效目前已经成为业内一线企业通常做法，不仅仅是大企业都已经在思考这个问题，我们可以看到这个手续，在2009年1月1日-2013年5月20日期间成都市开发商从第一次拿地到开盘销售，前12位，蓝光58天，保利92天，万科5986，旭辉4861，蓝光4个月亮相6个月开盘，高周转，中利润，7条产品线，其中6条符合低总价，中高单价来支撑他的周转，所以在快速周转从运营层面已经成为开发商重要战略选择，如果你聚焦在这里。
不仅仅住宅如此，商业地产业同样如此，商业地产有一个基本原则，叫做谨慎开工，快速开业，你要么不开，开就一气呵成，为什么？因为住宅开盘销售就有资金回流，商业没有，商业这是持有，所以都需要综合快速周转。
团队建设战略导向人力资源管控体系，龙湖与金科人才体系，龙湖的1234造人才，金科的131工程，用三年时间培养10个项目，30个总监100个总经理，他规模也就是10来亿，他在这个时候就启动，07、08年金科在长沙，无锡等这些地方扩张的时候，他也遇到人才瓶颈，很大程度上得益于人才体系的培养。
富力集团的人才培养体系，三个系系列，虎系列，鹰系列，铜虎系列，豹系列，为了未来的布局他们提前几年就开始做了，这绝对不是资金制约，土地制约，人的制约才是最大的制约，在这里跟大家讲一个小故事，重庆华语集团，十年前这是非常小的企业，但经过发展短短三年成为重庆市第一，后来薄希来到重庆之后，华语集团就低调了，这几年发展速度也可以，但可以看到这过程当中人才是非常关键，三年时间，一个规划局长做总裁拿地非常方便，所以人才重要性非常重要。
战略思考，领先战略思考，顺势而为，运营层面如何建立一个人才能力，如何未雨绸缪，这是我们需要学习的。
简单给我们一些建议，不同规模和发展阶段企业面临管理问题是不一样，全国布局大型企业，区域领先企业，中小企业他们管理面临都不一样，中小企业管理主要就集中这些问题，拿地模式不规范，导致大量三边工程，不按正常流程开发，重视手续办理，不重视管理，重视变更，签证管理，这是基于集权，或者信任把自己的兄弟放在这里，这往往中层都有，重视后端建设，忽视前端的管理。
对于中小企业要学会算大帐，有全局观念，了解房地产的基本规律是关键，一个项目由于前期没有做好管理，然后又进行优化，一错再错。梁总一直讲快速周转，所以要学会算大帐，盯住某一个细节，我们去一些项目看到一些非常浪费的设计，真的非常浪费所以要学会算大帐。
重视前端策划，房地产很重要就是在前端，特别设计之前的前端，龙湖为什么起来了？因为他重视这方面了，这样可以大幅度解决这些问题，中小企业优秀差距在于该履行的职能或者职能没有履行到位，从单一项目向本地同城多项目转变，核心问题如何从经验转向系统。把普通人变成大师，这是一个公司流程，为什么一线企业复制来复制去都不会出现问题，一样可以做得很好？问题根源在哪里？他重视流程标准他固化下来，他把经常碰到的问题，容易打架的地方都固化下来，这样就可以保证整个系统的复制。
对于区域性多项目的集团企业面临主要在于集团化模式转型，如何提升总部专业能力，如何在规范中提升效率，我们要认真思考，系统建立管理系统，系统培养团队，在未来20、30年当中，尽管竞争是激烈的，但前途是光明，房地产至少还有15年的好时光，但道路是曲折，好像以前单兵上扬可能不太出现了，未来竞争是激烈的，从以往靠土地赚钱，靠经营赚钱这是必须要面临，管理也是竞争力。
由于时间关系，就跟大家简单分享到这里，谢谢大家！
主持人：感谢谢总的精彩分享！碧桂园、谢总分别做了一些介绍，下面有请省房协副会长、广东翔顺集团有限公司副总裁 钟世雄带来广东翔顺集团有限公司经验分享。
钟世雄：各位领导，各位朋友大家早上好，这两天大家都分享了几家知名企业和大型房企的成功经验，收益良多。翔顺集团是一家地道的县域企业，组建和成长都是新兴县，无论企业的规模和地方的经济和1、2线城市和珠三角相比都有很大的距离，但我们在新兴县深耕也取得一定的成绩，今年集团总产值接近15个亿，房地产产值也超过了8个亿。这是新兴县的基本情况，人口还有收入情况，翔顺集团公司从2010年2013年的经营数据，这是房地产公司的经营数据，这几年变化还是比较大的。
省房协副会长、广东翔顺集团有限公司副总裁 钟世雄
新兴县房地产市场特点和我们公司经营的方式，1998年取消了福利分房之后，各种消费已经出现了，2001年开始搞翔顺集团一区，这部分大部分都是公务员，2005年之后到二区，这个公务员已经进一步扩大，2010年的时候覆盖客户群已经很大了。
县域房地产最重要的客户群在哪里？在以下5点。
1、公务员和企事业单位职工，新生代和换房；
2、县城经商的企业主、高管。
3、县城失地农民。
4、乡镇移民。
5、外地外出务工人员。
他们是我们房地产公司的客户。
2010年到现在包括到前面1998年，我司对于新兴县房地产市场需求是有变化，特别户型变化，1997年-2005年都是公务员及企事业单位职工，当时要求户型要求是80-110平方米；2005-2009年的时候户型要求110-140平方米；2009-2010年的时候户型要求增加到150-160平方米，这个要求是比较大的；2010年之后户型的要求又有所下降，这是我们根据本地区的调查得出的。
这是我们将要开发花园二区的户型比例，90-130平方米三房两厅户型占大约74%左右，130%以上占26%左右，这个比例应该在县城一级还是比较合理的。
县域区域有一个特点：有自己的消费习惯。一个就是县域社会交往，主要是靠人缘，亲缘，血缘三缘维系，由于县域房地产覆盖的有限性，最好营销手段就要通过熟人介绍的口碑营销。
客户对于一些功能性配置要求也比较高，客户希望购买的房子不仅需要满足居住需求，而且还希望通过购房享受较为高端的教育、医疗等相关公共服务。
当地传统观念比较严重，除了房屋朝向外等因素外，还要考虑当地的习俗和传统，而且一些微小细节往往就决定客户要不要购买。
还有风俗陋习对项目营销有重要影响。2011年开发楼盘其中有一个地方对面是一个农村的祠堂，结果在哪部分的区域，哪部分的商铺很难销售出去，这是影响很大的。或许在县域开发房地产有时候对于这种事情应该要十分重视。
消费能力问题，县一级的消费能力，县域地产客户群体90%以上都是本地居民，有几个特点：
一、消费力不够；在县域进行房地产开发，需要增加中小户型的配置，但又不能太小，为什么这样说？因为县域居民以前大多数都居住在自己房子里面，已经习惯居住空间，而且在县域居住小面积房子，已经与面子挂钩，很多人在农村出来，在农村基本上都是200、300平方米，但居住在县城之后，假如居住小房子面子上过不去。而且在县城随着房子价格的上升，普通居民对房价的承受能力越来越大，对于首付比例比较敏感，从三成，四成，五成，六成，这就是消费力不高的问题。
二、跟大城市买涨不买跌，房价涨得快，房地产市场发展得快不同，由于人口局限性县域房地产市场需要保持市场价格相对稳定，在县域人口就那么多，但价格过快上涨，对于他们的消费能力是有压制，所以开发商要想方设法要做到建居民居住的起的房子，我们公司通过整合上下游产业链，把成本降低。
这是新兴县的房价，这还是比较合理的，而且还有一点偏低，从图标来看一看，这是2009年-2013年云浮地区，上面三个县和一个区销售额的均价的情况，新兴县2009年2556元/平方米，2013年3301元/平方米，几年时间升幅达到29.15%，但其他地区，云浮市区2009年3063元/平方米，但2013年6402元/平方米，这升幅达到109%。郁南和罗定，郁南虽然起步比较低，但现在已经超过新兴，升幅达到80%。罗定2009年接近三千，但今年上半年达到四千，超过40%。对于这个价格相对于新兴县来说升幅比例不大，但价格非常稳定，客户群也非常稳定，所以像翔顺房地产公司来说2008年销售三个亿，但今年超过8个亿，在稳定房价基础上以规模争取合理的利润，以规模取信，最终结果还是一样的。
还有一个特点这是由于面对客户群不一样，不像大城市，不是工薪族，我们有一些客户都是农村农民，由于是农村农民造成我们在销售的时候办按揭的难度大，资金回收比较大，由于农村这部分人收入证明，营业证明等手续难以符合房贷手续的要求，这一部分客户就需要开发商提出购房分期付款，由于分期付款就造成开发商资金回收期延长情况，这就要求县域开发商必须要有充足资金，保障这一部分资金回收慢所造成的困难。
三、县域房地产发展的挑战。
（1）内部因素。县域房地产有比较好发展前景的同时，又要面临不小困难，内部因素，县域房地产规模比较小，抗风险能力比较弱；
1、产品结构单一，主要产品还是以住宅和车库为主，附加值不大。
2、开发价值链比较短。主要模式仍旧为买地—建造—销售的传统开发模式，对项目的商业运营，物业管理，可以给房地产开发带来增值部分比较少关注。
3、管理经验不足，管理模式粗放。
4、缺乏专业人才，项目运作能力不高。
5、品牌效应不强，客户忠诚度不高，县域地产的品牌效应和广东知名企业如碧桂园、恒大等有很大距离，客户一般对一些大品牌认识比较深，但对其他县域品牌认识比较浅。
6、由于规模小形成不了规模效应，采购或开发成本高。
（2）外部因素。
1、同质化竞争日趋激烈。由于房地产开发门槛低，当前广东县域房地产企业迅速增加，同时一些大型房企也加紧了在县域经济体的布局，县域房地产开发商当前开发的主要产品仍旧以住宅地产为主，县域房地产同质化竞争日趋激烈。很明显从这个数据可以看到，2001年新兴县房地产公司只有三家翔顺，还有恒辉、翔地，到现在超过25家了，持牌的，这一个小小的县域就有25家开发商，所以竞争压力非常大。
2、县域房地产市场发生情况有所转变。表示三个方面：一、国家将加大保障房住房的供给，对房地产行业带来一定冲击，以新兴县为例，2012年保障房供应量100套，占全县2012年商品房住宅成交量1754套的5.7%。
3、广东省县域城镇化增速下降，根据广东省十二五规划2011-2015年广东省城镇化率每年增长目标为0.8%，2015年基本实现城镇化率70%，0.8个增长速度相对于2011年以前的1%左右有明显的下降。城镇化速度的下降跟县域房地产的持续高开工质量形成鲜明对比，这将给县域房地产的后续发展带来极大压力。
4、缺乏产业支撑，公共设施配套不足，单纯的人口城镇化很难维持县域的持续发展。县域房地产的发展，必须依靠县域产业经济的发展，这是县域地产持续发展的关键因素，也是避免出现县域空城的关键，新兴县房地产的较快发展有良好经济支撑。
新兴县全国最大的不锈钢餐厨具出口生产基地，拥有全省最大农业集团温氏集团，凉果，生产基地，皮具、旅游强县，产业清晰，除了经济支撑，还有人口的支撑，经济支撑这是非常重要的，如果经济上不去，消费能力就有所下降。
新兴县2009-2012年房地产预售情况，2009年积压套数81套，2012年接近629套，由于房地产企业增加，开发面积增大，销售面积增大，但消费人群未必跟上了，2012年积压套数越来越大，但目前我们公司销售量还是比较明显，目前我们占县城销售大概60%左右。
四、县域房地产开发要素市场的变化。作为县域房地产这几年感觉不一样了：
1、土地供给模式的变化，土地供应市场越来越规范，竞争激烈越来越激烈，底价成交情况越来越少，开发商拿地成本越来越高。县域都感觉到了，而且全部都是这样的。
去年我们拿一块地，当时地价1.6个亿，结果拍卖到2.46个亿成交，溢价达到53%，现在不是1、2线竞争，县域城市竞争也越来越激烈。
2、十八届三中全会有关对于农村集体土地上市流转的松绑，使得县域房地产开发商未来有可能从传统的招拍挂市场，转为集体建设用地市场以及农村土地经营权流转市场获得发生需要的土地，改变了当前仅仅从国有土地招拍挂市场获取土地的现状。
3、县域地产也开始效仿1、2线大城市，在土地交易中执行严格固定开发期限政策，并收取较大数额的开发保证金和土地闲置费，彻底改变县域房地产靠囤积土地赚取利润的状况。
利率市场化的情况，未来一段时间，房地产行业仍将维持资金密集型的特点，未来不可持续过去10年宽松货币供应量，房地产行业利用资本成本可能会提高，同时同相关政策走势来看，利率市场化已经成为一种趋势，金融中介机构在未来完全有可能根据客户的风险实行差别化的利率政策，这种情况下，一些可以支付更高利息的行业会从金融机构中分流很大一部分资本，同时由于国家的房地产调控未来在3、4线仍将继续，市场资金紧缺约发明显，银行对开发性贷款选择会越来越严，县域地产由于规模小，融资渠道单一，资金压力是制约县域房地产发展的重要因素。
这是从市场角度来看的，金融改革可以说也改革了县域这一块，假如利率市场化的话，作为县域开发商，利用资金成本将大大提高，对于资金充足大企业来说，这或许是好事情，因为拿资金可能快了。
所以说县域开发商做小城镇化和产业转移政策利好同时，需要从更高的高度，更宽的广度思考，与县域房地产开发有关问题，才能促进县域房地产行业的健康持续发展。
五、县域房地产进一步发展的自身转型探讨。
（1）由房地产开发商的角色向开发价值链更长的城市运营商角色转变。
随着县域房地产行业的竞争激烈了，靠房地产开发内部实现开发增值空间，越来越小。县域房地产有必要进一步延伸房地产开发的价值链，在获得土地之前就介入房地产开发环节之外的区域规划，通过区域的增值带动目标区域房地产开发价值的提升。刚才碧桂园梁总提到提前介入九。
（2）打造核心能力，八个方面来探讨。
1、战略布局能力，目前众多房地产开发企业对战略布局重视不够，还主要依据业务机会的把握来发展，没有从深层次上审视既有的战略布局是否符合企业未来的发展。战略的方向和指导是不够的，所以说县域房地产商可以从战略布局上加强。
2、规划定位能力。包括项目以及产品的规划定位能力，与目标区域发展相关产业定位等等，这是规划能力。
3、资本整合能力。高效统一的资金管理是房企的生命线，房地产开发企业规模的大小决定开发的规模，并在很大程度上影响其获取高质量土地资源能力和抗风险能力。如后续资金跟不上就会造成资金链的断裂，未来房地产金融化是必然趋势，房地产开发企业必须有强大金融资本运作能力和雄厚的自有资金实力，要求开发商培养资本整合能力包括股权融资，银行贷款、信托等，因为房地产开发要求资本整合能力非常高，如果这个资本整合能力不强，对于开发成本会提高，对于开发周期会提高，影响开发产品质量。
4、品牌运作能力。随着消费置业经验不断丰富和提高，消费者越来越倾向购买品牌企业开发物业，随着市场集中度不断提高，县域房地产开发企业竞争越来越激烈，房地产开发鲜明企业品牌会极大提高企业竞争力，良好品牌运作能力是房地产开发企业建立持久竞争优势的重要保证，这需要我们县域建立自己的品牌，在区域内打造自己的品牌。
5、产品研发和创新能力。产品研发就是通过持续创新设计出满足客户进行消费。
6、具有高效可复制管理和运营模式。一个成熟的开发企业应该有自己的开发线，有固定模式的开发向，最起码有两条，大型企业，这种模式是可以复制，今天可以在这个地区开发，明天再这个区域开发，都可以复制，大大提高生产效率。
7、具备高水平的人才队伍。目前众多县域房地产开发企业缺乏人才支撑，在进行多项目快速扩张过程中，人才成为关键制约的因素，同时人才结构不合理的问题也很突出，过多依靠个人和小团体能力比较严重，县一级的开发商他们的管理能力包括人才方面非常缺乏，和知名企业相比，还有很大的距离，所以这样就大大制约县域地产企业进一步发展壮大，由于目标人群都不一样，这也因素就制约他进一步发展，作为县域房地产要储备好人才。
8、文化整合能力，目前商品房开发不仅仅提供一个住所那么简单，要达到一种生活方式，一种生活的向往，把文化融入到产品当中，但风格是表面的现象，小区物业管理水平，社区文化，邻里关系就构成小区文化的深层次文化。小区文化的建设好坏对于项目开发的成败已经起到重要的影响，文化整合很重要。
这是作为县域房地产打造核心能力的八点。
这是我们翔顺小区的图书馆；县域房地产的发展前景，首先支撑县域房地产发展的来源。
1、城镇化进程，新兴目前为止城镇化率为50%，根据规划2020年目标就是70%，根据这种情况，未来十年新兴县由于城镇化带来的住房需求每年都在30万平方米。
2、80年代婴儿潮带来的购房需求，随着这部分居民年龄接近，婚姻年龄接近这部分对于住房需求会逐步释放出来。
3、产业转移带来的劳动力转移，当前广东省积极推动珠三角地区产业向粤西粤北转移，产业转移带来劳动力转移将产生大量的住房需求，这新兴县新城工业园，红木家私城等项目的建设，将吸引超过4万外来人口在新兴就业，这也是我们的契机，这也是支撑新兴县房地产持续发展的来源之一。
4、县域居民改善住房需求，随着生活水平提高，买车越来越多，旧城区，旧住宅是不能满足停车要求，随着新开发楼盘不断推出，可以为这部分人提供除了住房还有停车的需求，这也是一个支撑持续发展的需求。
县一级的房地产，除了住宅地产以外也何以寻找多类型发展方向。
1、工业地产。随着各地产业转移和工业园的兴起，县域地产可以在为工厂厂房、工业园配套建设生活区，酒店、会所等功能寻找新项目。
工业地产盈利模式，通过开发土地获得利润，把项目包装推广、出让给房地产投资基金或者其他专业开发商。
2、进行项目开发，通过长期持有经营收益来达到目的。
3、工业地产开发商获得工业用地后，通过建造厂房，然后出卖，达到盈利目的。
4、通过旧工业区进行改造。
这是工业地产模式。
作为县一级也可以打造旅游地产，我们认为旅游地产应该在县一级的竞争力更加强大，为什么？在城市变得越来越拥挤，越来越烦燥的今天，城市富裕阶层，追求回归自然，回归乡里，回归自我的精神，随着我省高速公路网的普及，这一部分人上班在城市，度假在乡村，这种生活方式已经成为可能，县域的拥有比大城市更加丰富的自然资源，我们可以把握自己区域内资源特点和优点，适时参与开发，县域旅游资源比大城市要丰富，这是我们可以打造旅游地产的根本。
养老地产，养老地产方面，中国已经开始进入到老龄社会，但在县城，由于很多年轻人外出打工，空巢现象比较普遍，但由于县城的老人一般自理能力比较强，养老地产客户群如果选择独居老人比较难开展，但在开发过程当中我们是否可以引入养老地产发展的某些理念，好像在开发小区里面增加配置老人活动中心，在后期物业管理上加入老人照料服务，医疗康复服务，就医陪同服务等等，这样可以增加项目营销的吸引力。
纵观经济形势和复杂方向，县域地产发展机会良多，作为县域房地产我们应该牢牢把握住城镇化和产业化转移的政策，有利时机，加快转变和优化经营模式，升级内部管理机制，建立适合自己发展的可复制开发模式，从而谋求县域房地产行业更快、更好的发展。
交流到这里，谢谢大家！
主持人：非常感谢钟先生的精彩演讲，演讲环节到此结束，
下面有请：广东省房地产行业协会会长 蔡穗声致闭幕词，有请！
蔡穗声：各位来宾各位代表大家好，我开两会会议，我们这个会员大会暨中国广东县域地产发展论坛，从昨天上午开始到现在一天半的时间，会员单位企业前天下午还开一个理事会，理事会审议今年房协的工作报告，财务报表，通过明年的工作计划，重要工作计划要点，我们会员大会完满开会，有关议程审议完了，但会员大会今天开形势有一些变化，我们首先以书面方式提交给各位会员，各位会员通过阅读方式阅读会议文件，对会议文件还有意见的，我们还有时间反馈给秘书处，进行修改。
广东省房地产行业协会会长 蔡穗声
昨天晚上我们2011年度，2012年度的企业社会责任示范单位进行表彰，万科等几个单位进行表彰，还有一个对今年绿色居住考评的单位，住宅小区做了颁奖，以及对近年来在广东县域地产方面事做出卓越贡献的企业和个人，企业家做了表彰；
县域地产论坛是今年重头戏，通过昨天上下午，今天上午三个时间段，邀请专家、行家，企业家，学者，谈国内外发展趋势，谈了行业动态，还有碧桂园，以及新兴公司两个大公司也有大企业，也有中小企业给我们做案例分析，内容还是比较丰富，我们还给大家提供了研究报告；
昨天下午还有一场叫做政府首脑企业负责人的圆桌会议，这个圆桌会议是我们邀请到的20多个市和县、区住建局，规划局、开发区的管委会负责人，加上我们有20多个企业代表一起开了半天的对话会，通过对话会大家有了相互认识，企业知道政府想要做什么事，特别台山市黄市长所说，地方政府要金山银山也要青山绿水，要经济发展，人民富强，也要环境良好，企业也表述想法，圆桌会上，会后双方有一个互动，大家交换名片，留下联系方式，约好时间再进行考察项目，这是我们今年推出新内容。
这一次总结就四个方面内容已经圆满完成，一个活动每年都极力把会员大会加一个论坛打造成为一年一度的，最盛大的行业盛会，也希望办成一个嘉年华，内容上这是丰盛大餐，可以总结一年，展望未来，指出未来发展方向，分享更多工作经验，嘉年华不要太沉闷，大家辛苦一年的在庆祝收获的时候可以载歌载舞，我们一直在努力，每年在为这个会起码要努力半年时间。
一个会要开好，首先要确定主题，主题要贴近现代时代要求，以及要涉及关心的东西，满足大家需求，这个主题还要可持续，不是一次性，在一定时间内要发挥作用；还要确定如何内容，刚才讲四项内容，还有邀约演讲家，无论北京、广东，专家企业家都要求，方方面面都有代表性，活动形势要确定，开会有不同的会，大小会，还有晚会，还要看节目，还要安排好场所，一个场地很重要，你老是在广州开会就没有意思，因为没有意思，广州太沉闷了，我们可以安排在一些比较有魅力的地方，这一次来台山，碧桂园，为了酒店还是小区，看台山，侨乡得对我们很有启发。
昨天有一些朋友在台山转了一圈，感受这里气氛，看看是否有需要在这里投资，这就是开会的地点，还有时间，还有其他因素，还有媒体，还有美女，昨天晚上晚会大家可以看到美女，我们参会代表也有很多美女，会议代表也有很多美女，成为一道亮丽风景线，这些都是我们开会的要素，把这些要素整合在一起就希望可以给大家奉献出每年一次行业盛大的行业嘉年华，这一次秘书处做了很多努力，很多创意，包括视频，通过视频把县域经济，县域地产的背景做一个交代，在视频里面宣布会议开始，不需要会长再站出来讲一次会议开始，很沉闷，这些都是开好一个会要做的努力，也做很多尝试，希望今后能够把这个尝试，做得更好从内容，形势，包装上都要更加行动，活泼，有魅力。
此次会议参加代表最多，500多位，到会，无论政府官员、会员等都是最多的，我们还要感谢开一个会，方方面面的关系都要做好，感谢指导单位中国房地产产业协会，广东省住房合成橡建设厅，广东省房地产行业协会，广东省各市县区住建局，房地产行业协会，还有碧桂园的贴心安排，碧桂园一路给我们开绿灯，而且碧桂园还是下半年的轮值主席莫斌，莫斌昨天跟老板去了马来西亚看一个项目，临时安排的所以就邀请了何总裁代表他做一个致辞，还要感谢战略合作伙伴，新浪乐居，感谢合作单位，广州美涂士建材股份有限公司，景森工程，佛山家装建材同盟等他们都做了很多努力，还要感谢各位在座在这里坚持两天时间，还坐在这里，我们给一点掌声给自己。
还要特别感谢房协秘书长，在王韶同志带领下，上半年就策划，谋划，紧张联系，下半年就紧张的筹备，一直干到开会前一天晚上，整天通宵，然后第二天从广州开来台山，秘书长是亲自开会，然后他们在车上睡觉，这些员工一年的心情，包括半年，这两个月进行大量工作，加班时间，都为这个会议做大量的工作，也有很多创意，这些创意都是员工，在秘书长的带领下想出来，希望大家给予一点掌声。
也看到也有一些缺陷或者遗憾，包括会议安排上，包括在酒店安排上，因为酒店排完了，有一些同志就安排在其他酒店比较远，在这里也表示歉意，现在我们离今年的结束时间不多了，不到20天了，很快就进入2014年了，作为我们这个行业那么多年来我们风风雨雨都走过来了，今年还是比较顺的一年，我们很清楚尽管有很多不同的声音，有很多什么崩盘，要严冬，寒冷过来实际上，这个行业还是非常团结，有活力，有朝气的行业，在新一年看到新前景，在十八届三中全会的指引下，在新型城镇化的推动下，我们把眼界看得更加广阔，不仅看到一线城市，还有三线，二线城市，不仅有大中城市，还有小城市，还有县城，还有镇，也就是说我们把眼界看到县域如此广阔的领地，不仅中国还有海外，现在很多公司都面向海外，去马来西亚、澳大利亚、新加坡、美国开拓市场，我想我们这个行业今后辉煌不仅是未来十年，也不仅仅是未来的20、30年，这是永久，持久的，可以说一百年的。
当然我们这样说的理解，房地产不仅仅是住宅，住宅还是需要，但还有很多发展空间，我们有更多跟各个产业结合，我们有更好的转变自己的盈利方式经营方式，也就是我们所说转型升级，我们要更深刻理解什么叫做房地产，房地产因为这两天也有媒体问我这个事情，房地产还有10、15年，城镇化到60、70%就差不多，我说你说得不对，你看美国、欧洲，他们房地产就没有了吗？他们所占的比重还是很大，所以我们对房地产的理解还是要有全球的视野这样转变我们的生产方式，我们就可以有更长久的辉煌。
最后，预祝大家马上到来的圣诞节，以及新年快乐，大家过好一个愉快的春节，明年有更好的业绩，有更加辉煌的前景，谢谢大家！
主持人：会议到此结束！首届中国广东县域房地产到此圆满结束！
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