前段时间和业内好友聊天，发现大家都在吐槽“互联网”，说老板们都像是中了邪般的大会小会必谈“转型升级成O2O公司”，做时却又根本不知怎么办，只好先开个公众号，明知没什么卵用也还得做下去。
好吧…既然这样，我便联系了目前新营销方面做的不错的北京仟佰家，跟他们谈好“不收车马费，但你得让我探探底。”(有认识房多多管理团队的朋友也希望能帮我介绍)
在我看来，不管是互联网还是传统行业，对一家公司来讲最重要的都是“内部组织”，剩下的则是组织架构的衍生品。跟仟佰家的童鞋聊了不少这方面的话题，总结下收获，这回想跟大家分享的便是：怎么组建互联网型的营销团队。
第一层：去中心，“金字塔”变“单元制”
地产江湖上一直流传着各种神奇的“操盘手传说”：即使一个问题项目，凭借着操盘手深谋远虑，赌上奇招，员工们铁一般地执行，毕其功于一役，最终战胜一切不可能。但最近这样的故事仿佛越来越少了...
不过信仰“中央集权”的后果却在明显不过：权利过于集中，组织金字塔化，随着层级的增多，决策者很难接触到市场一线。导致销售策略与市场环境相悖。
而因为特殊的销售模式，仟佰家前期市场人员并不直接参与销售，而是每人管理着100个左右分部在各个案场的置业顾问，接收由这些用户上传上来的购房客户，再根据客户需求重新导流到合作项目的置业顾问系统上，最后由这个置业顾问完成销售。
他们把一个市场人员及其用户称为一个“单元”。而每一个“单元”都可以完成从拓客、导流到成交的全套交易闭环。这样通过技术把每个员工的效率发挥到极致，使其直营站虽只有6个市场人员，却织成了张遍布全市60个项目1000余售楼员的销售网络。
第二层：为自己负责，实行内部结算
没错，我猜到你们要说什么了，那么多公司都说要拆分成小团队，可有几个做成的？不都是一拆就乱，一拆就散？下面就让我慢慢讲下怎么才能既实现扁平化又保证团队有序。
如果说“单元制”是在架构上的调整，仟佰家则是用了“内部结算”为其提供了制度保障。在与市场人员接触中，发现他们经常组织自己的团队用户出来聚会，使其相互熟络，保持信任。究其原因，是每个“单元”都被独立成为一个利润中心，实行自主经营。公司只负责为每笔成交提供足够高的分成，而省却了管理的难题。
第三层：团队协作，形成“买卖关系”
我也在奇怪：如果把团队拆分到“个体”层面，当需要协作时，又是如何协调关系的呢？
他们解决这个问题的方式也颇为“机智”，简单来说就是让需要协作的几位员工间也形成“买卖关系”。比如说，在我参与的前段时间仟佰家与远洋某项目的合作中，因为短时间内形成大量交易，需要有人驻场。6个市场人员便选出1位派去远洋，成交一单其余的员工便会拿出自己那份里的部分佣金对其作为报酬。我认为，这样较为松散结构便于快速拆分和重组，恰恰适应现在极速变化的市场。
问题：如果说仟佰家模式适用于他们，那么大家操作起来的问题会在哪里？
一：也有不少朋友问过我代理公司转型参考仟佰家模式的可行性，但我认为，仟佰家模式对中小型代理公司会更合适。其一是我对大公司的“内部损耗”的成见，其二则是仟佰家这样模式讲究的就是“以小博大”，用少数员工覆盖广大用户。
二：看似松散的管理，实际背后有的是复杂的数据系统，细致到每天每个项目，每个用户推荐购房者的变化趋势以便做出反应。即使单以软件论，我接触过的哪怕是大牌开发商也很难在短期内做出。
结语：最后，还是想感谢下仟佰家公司对我这段时间的接待，也了解了你们在远洋项目里用6个人的小分队，7日内销售62套，击败对手40人的战例。
