??开发商傲娇好多年了，但它的黄金年代已经结束了。新房市场、尤其是一线城市的新房市场正在走向衰落，二手房买卖交易在未来则变得越来越富有想象力。这已经不是开发商可以单方面主导的游戏，供需失衡的情形一旦逆转，就变成用户为王——而这正是互联网建立自己新世界的基础——用户体验是一切互联网思维的核心。
??少数开发商们还在懵懵懂懂、半推半就的尝试“互联网＋”，互联网狙击手的枪已经瞄准他们的邻居、产业链下游的物业和中介——市场够大、集中度不高、用户群广泛，中介市场的特点完全符合互联网的胃口。最最重要的是，与开发之重相比，它够轻。所以，它可以被颠覆，并且已经让传统巨头们感到不安。
??很少有人知道，被视作竞争对手的链家与中原的高层曾经有过一次会面。链家地产董事长左晖率同自己的核心管理层前赴香港与中原地产创始人施永青围绕未来中介行业发展趋势这个话题进行深度探讨。
??两个牛人彼时已经预测到行业的走向。随着互联网技术不断发展，中介行业里的痛点问题如信息不对称、佣金过高及用户体验过差等将会逐一改善。发展到一定程度时，最后的PK仍将决定于两件核心资产：房源与经纪人。
??房源意味着市场占有率，经纪人则是服务的提供者。而真实的房源从获得到实地勘察，也都需要经纪人去完成——如果说互联网思维的核心是用户体验，中介行业这个链条上的每一环节用户体验的提高都依赖于经纪人。
??所以，得经纪人者得天下。
??坚持“无为而治”的施永青一直认为，提供给经纪人一种松散的组织结构，同时保证其凭借自身的能力最大程度地拿走自己的服务所带来的佣金就已经足够了。充分的市场竞争自然会为中原地产培养出最优秀的经纪人。
??而谋变者，或者说彼时的挑战者左晖，则试图以“强管控”来争夺市场：链家不需要最优秀的经纪人，链家需要的是数量庞大的经纪人。再配以严密的管理层级、数百人的后台支持人员以及诸多制度规则最终让链家在北京市场上以绝对优势领先同侪。
??中原地产的大伟同学在文章中指出，所谓颠覆，可能只是一种模式的互联网中介颠覆了另一种互联网中介。但攸克君必须指出的是，链家地产的二手房买卖交易量已经超过了中原地产。
??所以真相是，颠覆是可以发生的，颠覆也是被证实了的。不过，他说的也没有错。现在轮到另一种模式的互联网中介来颠覆链家了，新模式再度重构了公司、经纪人与客户之间的利益链条。互联网公司以移动互联技术、也即APP应用取代了传统的门店，节省下来的成本以高底薪的方式还给经纪人。此前经纪人按照级别和服务内容提取一定比例佣金的方式也变成按照每单业务收取固定佣金的方式。简言之，新模式改变了传统经纪公司的组织结构以及佣金分成方式，以“胡萝卜（高薪酬）＋大棒（客户点评系统）”的方式激发经纪人的效率，进而打破了行业壁垒、提高用户体验。
??链家决定以攻为守。攸克君为大家梳理一下链家在“互联网＋”时代作出的系统反击动作：
??1、拆分旗下业务
??链家是互联网的力量的信奉者。将旗下三大业务进行拆分后，无论是主打租赁业务的丁丁租房，还是负责买卖业务的链家网，都已搬入到互联网公司扎堆的中关村软件园一带。只有理财业务板块留在集团之内。
??其中，丁丁租房像是一个快枪手。因为租赁不像买卖经纪业务那么复杂，几乎没有什么风险，通过平台展示和撮合可以迅速成交。它的模式可以很快复制和推广开来，也因此担任着在战场上反击前来进攻的互联网公司如爱屋吉屋等公司的任务，
??链家网则是主力部队，它是整个集团能否最终胜出的关键。攸克君获知，它对决的对象不会是那些浸淫不深的中介新秀，而是搜房网、或是对中介行业虎视眈眈、刚刚并购完赶集网和安居客的58同城。
??至于理财业务，它如同三兵作战的粮草，承担打造O2O闭环、弥合盈利甚至提供金融支持等多项职能。（链家的“金融帝国”正在逐渐强化与建成，这点也是让诸多中介同行产生畏惧的事实。攸克地产将在后期单独解读。）
??2、以收购为手段，抢占房源
??为实现万亿级O2O平台的构想，链家将为所有愿意接入平台中的企业开放端口。
??做大平台，更直接、更有效的手段就是收购。除去并购支出外，门店与经纪人都是成本的一部分。能够算作收益的，就是并购对象手中的房源及客户。
??最近几次收购下来，链家地产在全国的经纪人已经达到4万名。在上海、深圳、成都等地的市场份额也因此获得提高。
??挑战则是如何整合新加入的公司，包括经纪人对链家企业文化与规则制度的认同，以及房源数据的清洗等问题。
??总的说来，通过业务拆分，链家地产希望两家平台依据各自的业务特点尽快探索出一套可以在全国范围内快速复制的模式与规则出来。这一规则必须能够真正给予经纪人以动力（链家内部将之称为“以后端引导前端”）、同时也符合整个链家集团的利益。
??3、内部变革，变强管控为合伙人制度
??如果说被拆分出去的公司负责去探索可以被复制的模式的话，那么链家集团就是负责不能被复制的事情。除去整体战略的制定之外，链家集团的职能就是“建立规则，提供支持。”
??新建立的规则之一是合伙人机制，每一家门店以合伙人的身份承担成本，同时也分享集团业绩增长所带来带利益。
??一位互联网公司的创始人数日前对攸克君说，传统公司在转向“互联网＋”的道路上，最难解决的问题是打破累计多年而形成的利益格局。在其看来，链家也不例外，它在北京的千余家门店就是千余个小王国，店长们势必对触动他们利益的规则进行抵触。
??链家的强势要再一次发挥作用。
??案例来自于链家在北京地区业绩最好片区的门店。该店的店长怕承担一点点成本，居然拒绝其它门店经纪人带来的客户在其门店内刷卡支付一笔“诚意金”的要求。为此，链家集团决定将之降职，重新从经纪人做起。
??新规还对经纪人管理作出调整。譬如，通过利益机制让不同级别的经纪人之间避免恶性竞争；强化对初级经纪人的培养和发展；在假期安排等方面更加人性化，以提高经纪人对公司的忠诚度。集团方最终的目的是打磨出一套强规则制度来取代强管控，以法制代替人治。
??链家最终的目的，是打造一个开放的、能够与经纪人建立起一种长期关系的组织。至于左晖，攸克君从接近链家的人士处获知，几次并购的确他都亲自参与。左晖已经转身成为愿景推动者。他现在更多的精力放在战略层面，关心管理层做出一些动作与集团终极愿景之间的关联性——链家存在的意义是改变中国人群在购房、甚至是售房体验。至于变革，或者所谓O2O平台概念，都不过是这一意义背后的手段而已。
