在金融行业大变革的今天，每个银行都难以置身事外，若不积极创新改变，则有可能会遭遇淘汰。在这淘沙之浪中，建行东莞银城支行高举转型旗帜，砥砺前行，从“理论”与“实战”两个维度，培养了多名综合式“操刀手”，做到无论客户由哪个岗位接洽，业务响应都无缺口，同时通过制定小组PK鼓励考核制度，不断完善管理机制模式，网点综合经营管理水平实现有效升级进位。走出一条网点发展的成功之路。
转型前后大不同
“三综合”转型之前，建行东莞银城支行柜台内大部分员工的工作重心都着力于会计结算工作，客户维护以及产品营销任务则打包式的压在客户经理的身上；网点的对公业务和对私业务之间并无联动意识；营销面和客户维度较为单一……网点局限的服务能力愈来愈难以满足客户日益便捷化、多样化的金融需求。“如何提高员工综合素质、锻造网点综合服务能力”成为了网点必须面临的问题。
“三综合”转型工作开展以来，基层网点的突围求变迎来转机。网点把握转型这一机遇，迅速理清工作思路，带领网点围绕转型发展、“争先进位”工作主线，加大力度提高每一位员工的综合性业务技能及营销能力，从内而外全面提高网点业务水平。短短两年时间，网点全口径存款从9亿增至12亿，其中个人日均存款增加1亿元，对公存款增加2亿元；贷款出现突破，2016年个人贷款客户新增100户，余额新增1.6亿元，对公小企业贷款客户新增6户，余额新增250万元，全为网点自主经办；2016年人均利润245万元，市分行排名第5，增幅189%；16名员工中有个贷经办权员工10人，已实现个人独立经办员工5人，有对公小企业贷款经办权3人，已实现独立经办2人。不仅如此，银城支行在2014年-2016年连续三年荣获市分行“先进集体”奖项，其中，在2014年度成为省分行“个人业务百强网点”，在刚过去的2016年度荣获市分行“生存指数考核飞跃奖”， 同时被省分行评选为“五好”百强网点。
要“转型”先“转心”
经过不断地努力和探索，网点负责人认为若想实现网点“转型”的成功必先从员工“转心”开始，所谓“转心”即是从员工自身的角度出发解读转型的意义，使得员工从被动地接受转型走向主动适应转型，真正做到每一位员工“心系转型”，彻底改变以往“各扫门前雪”的情况。
“转心”第一招——“理解”激发热情。如果员工对转型后的考核指标理解模糊，仍旧保持埋头呆做、缺乏联动的旧有工作模式，只会造成吃力不讨好、事倍功半的效果。认识到这一点，网点负责人利用班前班后会时间主动向员工讲解绩效考核细则，让每一位员工理解网点转型的目标所在，让他们知道网点的每一项考核指标都与员工本身利益息息相关，最大程度的激发员工的营销热情及工作动力。
“转心”第二招——“了解”坚定信心。除此之外，网点还坚持定期与员工进行谈心谈话活动，倾听员工的困惑，解决员工的困难。机器换人，人心自会浮动。鼓励网点员工迎难而上，把危机转化为商机，把机器对人的“解放力”转化为更高附加值的业务“拓展力”，解除了员工的心理负担，坚定了员工信心。
“转心”第三招——“轮岗”走出限制。针对“转心”这一目标，网点还有一个秘密武器——轮岗。员工岗位轮换，不仅是注重风险的要求，也能让网点员工认识到自身的不足及综合性转型的紧迫性与必要性。寓学于做，轮岗期间，网点员工的整体素质大幅度提高，走出物理网点的限制，真正地主动营销，实现转型。
“转心”更要“转行”
网点的发展离不开业务的发展。结合网点和员工实际情况，银城支行总结出“前期摸索、情景演练、现场实战、营销升级”的转型营销四步曲，使员工可以对照四步曲进行高效深入的营销工作，切实保证网点的业务发展成效，打造出一支“执行力强、战斗力高”的综合型网点人才队伍。
第一步：前期摸索，及时找准目标客户。每当有新的产品推行，网点负责人总是身先士卒，带领全体员工深入学习、全方位地掌握产品信息，抓住产品优势劣势，以此选定目标客户，实现精准营销。深入践行“做深500米，做透一公里”的大零售业务发展理念，带领网点员工多次走遍网点周边五公里的大街小巷，熟悉网点周边的企业、商圈甚至小店。
“百步穿杨，唯熟练尔”，在2015年度，小企业“善融贷”产品兴起不久，支行根据之前积累的客户群体，及时引导员工找准目标客户，率先成功投放了一笔150万元的小企业“善融贷”，并联动营销了企业网银、金管家、粤通卡、回单箱、一户通等业务，公私联动成效显著。
第二步：情景演练，构建差异化服务流程。秉承着“授人以鱼不如授人以渔”的原则，银城支行利用班前会时间组织员工分组进行营销情景演练：小企业贷款快问快答、个贷面签的特殊情况、龙商户营销的话术技巧等等，针对演练的效果给予每个员工针对性的营销指导。银城支行是一个活力四射的网点，既有工作多年的老员工，也有刚入行不久的90后员工，通过对员工进行分组，按照自身的实际情况进行业务办理的模拟演练，能够更加深刻地了解到为各类客户办理业务时所遇到的情况，从而学会如何解决。
2016年国庆期间，银城支行组织了员工进行系统全面化的培训和演练，模拟房贷客户交易流程，让员工掌握营销技巧。通过努力，网点的个人贷款业务在去年取得了全面突破，客户新增100户，余额新增1.6亿元。
第三步：现场实战，提升综合服务能力。理论从实践中来，实战才能检验学习掌握的成效。在平常周六期间，银城支行多次组织员工进行外出营销，确保网点八岗位均具备与客户进行沟通介绍营销的能力。在周建明的带领下，员工多次走遍周边商圈、郊外的生产企业、合作的按揭楼盘等，通过带领员工进行实战，提升员工沟通能力，掌握营销技巧，发掘员工更多的潜能、促进网点员工全面发展和转型。
第四步：反思总结，单一营销升级链条营销。营销客户是一个长期的过程，在成功交易后，并不代表营销过程的终结。银城支行要求员工每次办理单一业务后，要整理和分析营销台帐，进一步发掘客户的需求，通过长期维护，实现成功二次营销甚至多次营销。譬如，针对个贷业务的办理，网点制订了一系列的配套方案，单一的个贷客户不仅可以贡献客户新增、零售产品、分期通等中收业务，还可以发掘优质客户的企业背景，实现公私联动，营销升级。成功的案例之一，网点在经办鼎峰地产某个客户的住房按揭时，就是通过与客户的个贷利率议价，成功吸引该客户开立我行对公账户，转移银行承兑汇票业务，同时，通过质押存单，可贡献存款新增，真正做实了客户。
