导读:由康合联盟主办的主题为“服务共赢 同创未来”的“2015中国家用医疗器械后市场高峰论坛”在上海喜来登酒店圆满落下帷幕。这次峰会现场集结了200多名医疗器械行业代表。各路大咖热热闹闹的一起“交朋友,做生意”,我趁着午休的时间和提出这一理念的康合联盟创始人、秘书长史宏伟先生进行了一次交流。
康合联盟秘书长史宏伟在高峰论坛上发表讲话
康合联盟从创立初期的12家会员,在发展不到二年的时间里几经转型,到目前已积累了全国约500多个器械店、上千个医疗器械品牌、1000多家医疗机构、100000多家连锁药房,康合联盟的迅速崛起,对行业产生了颠覆性的影响。
对于行业给予颠覆者这个称号,史宏伟笑着说其实他不是颠覆什么,只是把本来就存在的事情简单化了,让优质的企业用更低的成本实现更快的发展。
曾经在物美超市连锁、国美电器连锁和苹果电脑连锁这些最少数百亿规模的国内国际巨型企业从事高管职位的史宏伟,是零售领域的资深专家。创办康合联盟之前,史宏伟还服务于业内的一个优秀的器械连锁公司,用三年的时间帮助企业实现了10倍增值,属于业界“名人”。史宏伟为人谦逊,对人随和,可做起事来却是雷厉风行的实干家,也正因为这独有的人格魅力,在短短的两年将联盟搞得风生水起,成长迅速,吸引了了全国顶级的医疗器械行业厂家、器械店和连锁药店积极加入。
笔者提及医疗器械发展话题时,史宏伟说道,有三点可以让你对这个行业发展的巨大潜力有一个认识。其一是到2030年,中国将有2.23亿人口年龄为65岁或以上。如此庞大的群体意味着巨大的市场需求。其二是家用医疗器械产品品种多、操作简单、方便快捷,能在家中监护自己的健康,是老百姓首选的方便经济的保健方式 。
其三是医疗器械渠道扩充迅速。不仅仅是全国的10000多家医疗器械店,40多万家连锁药房的医疗器械品类销售占比低的可怜,只有3%左右,而药店才是对健康人群覆盖最广的业态。
所以,康合联盟的发展速度,是依托于行业的大环境的。另外就是,联盟的发展也不是一帆风顺的,现在取得初步的发展是理顺了几对基本关系,获得了大家大力支持的缘故。
康合联盟秘书长史宏伟与联盟成员合影留念
首先,联盟和厂家的关系——渠道畅通、提高效率、节约成本
联盟可以让厂家的产品在一夜之间实现和适合它的渠道进行对接。让真正代表了先进的生产力的产品用最短的通道进入销售终端,进入寻常老百姓的家里。
让厂家的精力更多的放在产品的研发,品牌的市场建设上,而不是花费大量的人力物力去寻找经销商上面。
其次,联盟和医疗器械经销商。
经销商职能的核心,是替代厂家的落地,它能够集中多种产品,提供系列化的产品品种,因为专注于这个领域从而能够提供更为专业的服务。所以,很多的零散的药店和器械店,需要这种集成化的服务机构。
再次,联盟和连锁药店的关系——对销售渠道扩张、更低成本采购
先说小型的连锁药店,由于医疗器械本身的属性和药店经营的其他品类有着根本的差异,耐用品和快消品的管理体系,资源配置,管理思路都是有很大不同的。所以,通过联盟的医疗器械资源的整合,小型连锁药店可以最短的时间,以最低的成本实现这一品类的经营。而这种店往往是可以对消费者提供最近最便利的购买服务的。
至于大型的连锁药店,因为自己本身的体量惊人,这个时候就有了两种选择。一种是让自己也成为医疗器械的专家,单独拆分一个器械公司,向药店提供专业的服务。除了药店本身经营的利润以外,还可以获得原来由器械批发商获取的那部分利润,当然,同时也承担起原来由批发商承担的那部分业务。其实,这个和新开一个公司,进入新的经营领域并无本质区别。至于是否真的可以获得更好的利润,那就要取决于连锁药店是否可以很好的做好两个业态的管理。当然,这个时候可以通过联盟获得更好的器械服务,在不增加资金成本和管理成本的情况下提高这个品类的经营能力和获利水平。
嘉宾合影
联盟能够快速发展还有两个原因,一方面团队核心成员背景过硬,起点高。联盟理事均为国内知名器械工业企业、大型器械商和连锁药房。
二来联盟的主旨是资源共享,能够最大化的提高大家的积极性。康合联盟从一开始就是一个服务平台,一直秉承着“交朋友,做生意,提心性”的服务宗旨,通过不断的创新与摸索,及时调整思路!
联盟成员一年10亿的规模听起来很大,其实对于史宏伟过往的操盘经验来看,还真是算不上什么。史宏伟曾先后服务于物美超市连锁和国美电器连锁这样年销售规模超过数百亿的巨无霸企业。当时,史宏伟也认为自己这辈子就是在连锁零售行业里了,偶然的机会接触到了医疗器械行业,让他一改初衷,在2009年史宏伟加入了国内一家优秀的医疗器械连锁企业,把自己在传统行业的连锁经验带进了医疗器械行业,就这样,一呆就是四年。
随着电子商务迅猛发展,史宏伟发现市场格局要发生变化了,过去的传统模式,必将会被新的低成本业态,更有活力的业态所冲击。这次变革的核心是让整个供应链上的各个环节更有效率,而没有效率的环节会被改变、被替换乃至被剔除在整个价值链外。变革、整合势在必行。这是挑战,同时也是机遇,就这样,史宏伟在外人看来很不可理解的眼光中,开始了他的二次创业历程。
凝人聚心 同谋发展
康合联盟在2013年底成立,成立初期只有12家企业加入,这也构成了康合联盟的创始成员。联盟成立之初就获得了1000万的投资,当时的投资资金用途主要是为了进行集中采购,什么想法、模式都没有,就是用大额的资金集体采购,让厂家让利,然后联盟成员一起分担任务。而且在最初的时候,为了确保商品的独有性,每个省份只找一个会员。
然而,看起来很美的东西不一定都是真的美。思路确定后,大家的确兴奋了一阵子,加上大家都是在行业内很熟悉的人,所以启动项目非常快,第一次的集中采购订单就是400万。但是,投资商对于投入资金是有要求的,那就是要确保资金使用的有效性,要收取资金使用费,这个在当时的解决方案就是厂家基础加一定的点位来维持联盟运转。这个在执行的时候的确是做到了加了价格以后也能确保价格一样比平时30%的优惠幅度。不过,这样的价格在一定的意义上厂家是没有利润,甚至是亏损的,没有可持续性。而联盟成员也认为自己本来体量就很大,为什么不自己直接采购,反而还要依赖联盟,被联盟在中间加了价格呢?显然倚靠低成本采入分销的路已经不是好的选择,那么只有另辟蹊径。
在经过两笔集中采购以后,联盟的有限会员制的弊端就显露出来,每个省一家,虽然是都是每个省里最大的医疗器械销售商,可是一来大家本来就有自己固定的供应商,并不缺少产品。另外的就是因为体量大,对联盟的要求也就没有那么强烈,每次联盟召开会议,都需要反复的通知,碍于面子来了也觉得和自己不相关,可以说,把人组织起来容易,但把心聚在一起很难。
新价值 新使命
正值联盟发展瓶颈期,一个一直以来对联盟发展很是关注朋友,他在谈到模式发展的时候,提出哪一个模式能够提高资源配置的效率,那么哪一个模式就能笑到最后。这一点对史宏伟的影响非常之大,是的,一个组织的存在,最终要看对这个行业的效率是不是有提高,市场经济运行的基本规律就是如此。
所以在几个创始人的建议下“升级服务”,由原来的免费成员变成了收取会员费用,并承诺加入联盟后,实现双倍回馈原则,联盟原来的集中采购加价给成员变成了由厂家和销售商直接签署合同,联盟只是作为监督者存在,不深入具体项目的经营成为联盟的另外一条原则。在布局方面,康合联盟以点带面,继续开拓各市、县级的会员,把每个省只有一个会员变成了每个县一个,每个渠道一个。后来发展到厂家做不同的型号,一个县可以发展多个会员。再加上每个会员的经销品牌也不一样,一个县级市可以发展十个会员,相互之间也并不冲突。
就这样在联盟的思路调整以后,联盟成员的数量出现了井喷似的发展。全国各地的医疗器械经销商,连锁药店纷纷要求加入联盟,实际上40多万家连锁药房才是对健康人群覆盖最广的业态。
史宏伟介绍说,康合联盟成立的初衷就是为了服务于器械厂家、经销商、药房,我们帮助企业筛选好的资源,让企业有更多的精力投入产品研发上。
笔者注意到,史宏伟先生在谈起康合联盟发展时,不时的会提到一个词,利他。也许,这个才是联盟快速发展发展的基因吧。(康 萌)
