大型产业公司可以依靠深圳现代后勤洗涤集团的洗衣外包服务降低成本，由于目前这一产业还没有足够实力的竞争对手，一旦与现代后勤展开合作，产业公司就会对深圳现代后勤洗涤集团依赖，使得深圳现代后勤洗涤集团更多更好的服务好他们。
低竞争蓝海规模经济产生的利润，让深圳现代后勤洗涤集团陈德勋的生意越做越大，一些洗衣公司便也跟风而上。正好向来寻求成本洼地的富士康，借此引进了竞争机制，搞项目招标，这导致价格大幅下降。现在的价格是低于25以下，这直接导致其盈利的临界规模一下子变大。
煤炭、煤油等原料涨价，导致市场竞争下的洗衣服务越来越难赢利。只要富士康对服务品质标准一提高，便有企业承受不了。兴成洗衣公司2001年进来，但是做了几年来效益低下，于2005年退出；紧接着，小白免2005年进入，2006年退出。同样进入后被淘汰的，还有竞洁、深圳洗衣厂、宏富达等。
要想将洗衣“外包模式”做大，必须将营利模式确立下来。公司创立之初，深圳现代后勤洗涤集团陈德勋对洗衣设备如洗衣机、烘干机、锅炉等潜心研究，要开始从技术创新上寻求突破口。实现节能减排，压缩成本。
经过技术改造后，深圳现代后勤洗涤集团的洗脱机节电60%，烘干机节能50%，效率提高了。而废水热循环回收利用系统，让用水和能源成本缩减了近半。
大规模的工业洗衣，除了要做到降低成本之外，流程控制也是一项关键管理技术。仅管控这一环节，深圳现代后勤洗涤集团就有60个以上的管理控制节点。
经过一系列长时间的技术改进，深圳现代后勤洗涤集团陈德勋将公司的盈利临界点压缩到6万人。也就是说，必须保证每天给6万以上人代洗衣服，公司才能赚到钱，否则可能亏本。当下的成本构成，人工38%，水电12%，能源和洗涤材料23%，物流车辆13%，厂房设备和环保分摊12%。如果不能技术改造降低成本，就不会有管理成本的开支和利润。
能实现6万人的盈利临界点的，在当地并不多，当价格一旦下调，许多参与竞争的洗衣公司基本上无钱可赚，“市场淘汰赛”自2001年走延续到2008年。
在给制造商工人提供“洗衣外包”的同时，深圳现代后勤洗涤集团陈德勋发现围绕庞大的工人群还可以提供其他方面的服务，如厂区清洁、餐饮、宿舍租赁、超市等服务性行业。在“洗衣外包”主业的带动下，一系列相关的服务性生意都开展起来，公司利润来源实现多元化。目前，宿舍管理服务的营收在现代后勤总营收中的占比已超过10%。如何维持经营上的优势，深圳现代后勤洗涤集团向产业链的上下游拓展，包括制服和布草的租赁、新型纤维的研发应用，与客户深度结合的大后勤模式等等，以构筑行业壁垒。
在产业链的上下游延伸基础上，陈德勋对客户进行“横向拓展”，以制造业为基础客户，客户链条拟伸向其他行业，如酒店、学校、部队、医院、出租行业、社区等。
“凡是参与了洗衣服务的企业，现在都离不开专业洗衣了。”董事长陈德勋说。
