作者：昌盛联行(北京)商业地产管理顾问有限公司执行总经理 李超
品牌就像海水本质的咸，开发商好比火焰温度的高，一边是急于加温忙于商业购物中心开业的投资开发商，另一边是既要优良择址又要能够赚钱的品牌商家。两者按照行规看似是因缘的对半，但在如今又是某些时候的“对立矛盾体”。
近两年国内各级大、中、小城市的商业地产项目由于早年拿地获准政府批复进而如火如荼大肆开发购物中心、百货商场、商业街区等产品，随之而来的就是与之匹配倒计时的开业潮。我们先不说中国到底需不需要这么多的商业项目，单就如此庞大的商业面积需要多少品牌连锁商家支撑，可能很少有商业地产开发商认真去冷静思考。多年来，我接到更多合作伙伴的诉求大都是同一个声音：“我们项目计划今年年底开业，想请你们帮我解决招商问题。”实则不然，商业地产开发者只知道表面要将其开发的数万平米的商业购物中心“填满”开业，要的是开业结果，但殊不知要实现预期品牌对位的招商策略，应是一种商业地产专业操盘环环相扣的过程。即使这样，我们是不是还看到国内各级城市中有众多的商业购物中心不能如期开业或是久久睡去不能苏醒的现象？！招商就像男女之间的一场恋爱，只有在情投意合、彼此深入了解、感情基础稳定的情况下才有可能结成连理，否则只能是剃头的挑子—— 一头热。
下面我想从几个方面简单谈一谈为什么购物中心的开发商开发初期想引入品牌商家，但更多的时候是无功而返或者事倍功半。
一、老王卖瓜，自卖自夸。我想所有的商业地产开发商没有一个不炫耀自己开发项目的优势和特点，这都无可非议，无论自己的项目有多少不争的问题都要讲成满腹金波，因为这样才能吸引人。但是作为商业项目的开发者是否真的清楚自己开发项目各方面存在的劣势、不足甚至在规划初期就买下的品类招商落位、后期经营难题，如果清楚，就不应该出现开发的项目在未来N年才能形成一定居住人口的新城，非要编个连外行人都一眼明了的“美丽”而缩短时间和空间的故事：“项目地处新城核心绝对商业区位，周边将有数以万计居住人群，政府机关、老城人群正逐步搬迁于此，项目未来商业潜力巨大……”可能真以为品牌商家都是鬼，在听你的“鬼故事”。为了引进品牌商家、为了实现自己开发的购物中心开业、为了项目开发综合体实现业态借力的移花接木，请问：即使项目有众多优势可以提炼，项目存在的硬件不足如何弥补？或是通过什么政策与品牌商家来平衡砝码，这些是否都站在合作方的角度考虑进行考虑，因为招商合作是双互的。
无论是新项目或是对此重生的改造产品，在启动招商前，一定是要诠释项目各类的优势来向目标品牌进行昭示，以说服打动品牌商家来此开店，但招商的核心价值灵魂只有一个：如何让被引进的商家赚到钱！否则有哪个商家愿意陪太子读书？！
二、单边效应，孰能乐意。一个购物中心先期通过引入主力店、品牌店的目的就是为了提升自身的知名度和美誉度，当然主力店、品牌店的进驻想必作为购物中心产权持有者也一定会付出相应的引入代价，否则就不会与主力店、品牌店达成签约协定。可能在购物中心开发商或投资者的思想里面只有像一些大型国际、国内零售服务连锁品牌如家乐福、沃尔玛、欧尚、大润发等商超、以及国美、苏宁电器零售、国际速食品牌的肯德基、麦当劳、必胜客等称得上是主力店或品牌店，认为只有类似于这些的品牌商家才能给予一定“不平等”的优惠条件使其进驻，从而带动购物中心其他业态的招商工作。但是近几年来中国的商业地产营业面积远远大于品牌商家可能承受的总量，逐步导致的结果更多是商业品牌方在主导市场，已经不再是甲方的天下。
由于商业购物中心总量面积过剩，使得品牌商家有条件、有资格、有时间挑选商业项目，从而可以与购物中心产权持有方来谈条件，导致更多的国内外品牌商加大进驻的筹码，尤其是一些知名品牌。加之新建成的购物中心需要一定的市场培育期和消费认可度，商家要经营不是为了赔钱，所以品牌方需要通过诸如装修补助、超长免租、保底利润、双方联营等方式才有可继续洽商进驻开店条件。对于品牌方首次进驻的城市地区，其一定是要经过详实的市场调研、消费力数据支持、未来发展预判等条件的综合数据和其集团公司对该地区拓址开店计划的认可才有可能在新城市新区域拓店发展。所以不是想很多购物中心开发者老板或商业经理人理想的景象：我们项目不错，哪个品牌想来开店我得选一选。非常抱歉，目前的招商市场恐怕按照这样的想法，项目的开业要“等到花儿也谢了”……
商业购物中心的开发商或产权持有方不要单纯只是想“我要引入哪些品牌”，从而“给我的项目带来如何的利益和美誉”，你是否也站在品牌方的角度考虑过“如果开店是否能够赚到钱”的问题。因为你索取的同时也一定要有付出的政策和策略，否则单方获利，谁是傻瓜？像要用品牌放大自身开发项目的价值，可又拿什么给予品牌方，只是商务表面的免租期、装补、低租金就可以与其达成共识？显然不是这么简单。
另行招商的基础前提应是，商业项目如何快速渡过市场培育期？如何吸引更多的忠实固定型反复定期的消费者？如何通过有效的商业运营让各个进驻的品牌商家赢得利润进而提升项目的物业租金，这些是招商核心关键。如果招进来的商家主动撤店，就一定不是成功的招商。
三、新开项目，培育为王。作为新入市或即将入市的购物中心，根据项目所在城市区位的不同，平均都会存在至少2-3年的市场的培养期或是养商期，同时这还要取决于项目有专业运营经验的团队和操盘人作为保障前提。作为国内知名的中粮集团的北京西单大悦城、朝阳大悦城，其都为地铁上盖项目，西单大悦城从开业到现如今的一铺难租也是通过2年多的培育期才逐步走上了成熟的正轨；朝阳大悦城由于地处北京朝阳区青年路，靠近北京的东部属于新建商圈，培育期更加长，其通过北京地铁6号线的开通、后期的不断创新和调商，也才走上正常的经营期。这还是地处资源众多的北京首都、一线城市的知名地产商运作的购物中心，试想在国内二、三线城市，甚至四、五线级别的城市，一开业就想实现满商运营、当年获利的思想，岂不是天方夜谭。地处北京朝阳区管庄的龙湖长楹天街购物中心在2014年12月开业时，出租率也只有不足60%，开铺率仅仅不到50%。万达作为中国国内商业地产的领军企业，有着十几年国内众多城市开发经营的经验，其在国内各地开发的万达广场购物中心，开业时也没有满铺开业的案例。所以没有一个商业项目不经过市场培育期在开业后就走入经营常态的。
一个新的购物中心，经历市场培育期就是要逐步实现消费目标客群市场的预期稳定，而不是一口吃个胖子，立竿见影马上就要获利。很多购物中心的物业持有者，都盘算未来多少年能够收回投资、几年开始获利，往往是理想很骨感，现实很残酷。购物中心的良性营运一定是通过多方面、多维度的商业专业公司的运营来逐步走上经营的正轨，通过补商、调商、定期与不定期的各类营销活动、场内场景与业态落位调整、新商业模式的嵌入等不同方式来实现购物中心的良性运转。那些抱有“我有场地、项目为王、不怕品牌不来”思想的购物中心开发者，显然无法得到应有的开发回报。
其实，新开业的购物中心首要问题不是自身项目坪效租金高低，应是如何让更多品牌商家进驻后良性经营的问题。商家还没赚到钱，作为购物中心的项目产权持有者如何赚到钱，这是因果的关系，我并不是要站在倾向性角度看问题，因为不是每个商业项目都地处城市的成熟商圈的核心位置上，北京至此一条西单大街、上海就一个南京路、广州也只有一条北京路，何况就是这样的城市黄金区域内也有经营不良的商业洼地，更何况在非成熟商圈的新开的购物中心？！很多开发商的老板或商业团队负责人都想不通过市场通行的行规政策策略、按照自身的理想想法恐怕难以实现良性经营。所以，新项目在培育期间，给予商家一定的装补、较长免租、双方联营、保底利润等条件，在某种条件下是不苛刻的，当然作为品牌就像通过这些条件获利根本无心经营的情况除外，因为核心目的是要通过品牌商家的进驻、满铺经营、吸引消费者、固定客群、逐步调整的策略走上正轨。就像刚会站立的婴儿，不会走就要实现跑，一定会摔跤。
项目除了必须向品牌商家描绘其未来的良性发展前景，更重要是有良性经营的落地性一系列策略支持，商业物业持有者与商家共获利才是关键。“如何让品牌商家赚到钱、要让品牌商家赚到钱”是购物中心招商经营的本质，而不是单方面的项目租金有多高、递增有多快。
四、商魂鲜明，差异性强。为什么近几年国内的购物中心的经营都不是很好，一方面电商的快速发展冲击了实体店的经营，另一方面就是商业经营落位的同质化太严重，导致一个区域内的众多购物中心除了“商业三不同”即地理位置不同、经营面积不同、内装形式不同之外，其他基本相同，关键是楼层的品牌落位大同小异，消费者日常倾向光顾的品牌到哪里都可以买到，消费者的定向消费吸引指数低，分流明显，导致购物中心整体经营业绩不佳。
作为品牌商家在选择进驻购物中心时，假定在一个新的城市开设一家连锁店面经营，如果在同质化经营的条件下，一定是选择开发商知名度高、商业体量面积大、品类多、有丰富运营经验团队的购物中心项目。因为品牌商家非常清楚，知名开发商有资金实力、有社会效应会吸引更多的知名品牌，商业面积大预示商业品类全、吸引的客群层面多，有丰富的运营经验会通过各类手段吸引大量客流消费者，商家在这样的条件下，有了多客群、大客流的基础，进店率和提袋率的比例就会增大，利润值就会高，反之其利润值就会低。所以作为购物中心在开发前期就要确定项目的商魂，当然商魂确立的核心是要站在项目所处区域商业市场的差异性来考量，差异性是关键。
一个购物中心的差异性可以从三个维度来考虑：一是项目主题定位的经营差异，二是常规性目标客群消费差异，三是楼层落位品类的品牌差异。如果一个城市区域内有五个购物中心，每个购物中心都有超市大卖场，消费者多数情况下是选择与其居住近或交通便捷的超市去购物，因为消费者有了选择性；同理，如果每个购物中心内都有当今款式设计较流行、客单价不高的如ZARA、H&M等国际快时尚零售品牌，消费者一定会选择品类更多的购物中心去购买，因为除了定性向消费外，消费者可以进行边界选择性消费。对于相同定位、品类少、拥有同样品牌的购物中心项目的客流自然就会少。但是，当项目主题鲜明、经营差异明显、某些品牌独有时，消费者就会没有选择，前往光顾和消费的几率就会倍增。所以对于购物中心的开发商，在招商竞争对手共同争抢品牌资源的同时，要好好问一问自身的项目与竞争对手有哪些优势，是否与竞争产品走的路一样。鲜明的主题差异、多重的特点诠释、唯一的软硬件条件等就成了与竞争对手竞争品牌资源的优势。核心问题还是“品牌商家在哪个项目开店会有更多利润前景”，所以为什么商业购物中心要在规划之前就要实现项目商魂和拟定品牌的落位。
五、行活手法，科学性差。招商难，除了品牌方对项目城市、地区的认可度，还有就是项目行活的操作手法，导致品牌商家可以预期未来的经营前景而望而却步。其实在商业地产阶段性操盘环节，“四肢发达头脑简单”认为自身经验丰富其实缺乏专业的“伪行业”操盘手大有人在，加之国内有不少商业地产开发商多数没有开发商业项目的经验和团队专业人员，委托给“伪行业人”操盘项目，导致项目同质化极其严重，后期经营困难。这样的案例在国内各个城市不胜枚举。
“行活”操盘项目的情况我总结有三种，第一种开发商委托建筑设计单位或者方案规划机构进行项目的市场定位，而后进行规划设计。众多案例说明，这就成了娘胎带来的错位。我并不是要否定国内建筑设计单位就不能定位规划好购物中心，由于我国商业购物中心与西方发达国家相比起步晚、多数城市商业经营指数发达程度低等，导致国内很多从事商业购物中心规划和设计的单位或机构都是按照规划住宅、模仿案例的方式设计商业购物中心，更主要的是国内绝大多数建设设计单位的本质是规划和建筑设计，潜心研究的是建筑技术、建筑规范、指标数据等，并不像国外老牌发达国际商业设计公司如RTKL、JERDE、BENOY等经过了几十年甚至上百年的发展形成了商业购物中心的专业理论和经验，加之没有专门且独立的商业研策部门，而是通过项目的主创设计师按照商业行业规律、已有的市场案例或是项目委托者的诉求遵循项目地块当地政府主管部门批复的数据指标、按照国家建筑行业标准和规范要求进行规划方案设计或建筑设计，真正研究项目的商业经营、建筑与需求品牌的条件和预见项目建成后的市场运营判断还是极其微小的，即使也会有预见，毕竟术业有专攻，商业规划以及后期运营使用与前期方案规划设计还是需要有运营经验的团队提供实际总结的经验来支持前期的规划设计，这是本质区别。否则参照、模仿的规划设计的“行活”手法的项目定位就导致项目拟定业态落位与实际品牌商家的实际需求有差异，或是不能满足品牌方的硬件要求，以及后期实际运营时出现设计不合理的状况，导致品牌方不能在此开店。
第二种“行活”的手法是开发商按照市场上开业入市运营良好的项目进行模仿，常见的被模仿对象有万达广场、大悦城等。商业项目如果通过模仿就能取得经营的成功，我想恐怕中国各地就不会有多如牛毛、经营不佳的购物中心了。由于地域不同、民生消费不同、项目的硬件指标不同、投资者的核心价值取向不同、项目的经营方式不同等都会在招商环节制约品牌商家是否最终影响选择此地的抉择。不是品牌方不愿与你合作，不科学的项目经营定位手法与业余的商业经营理念，品牌商家在更多以“利润”为导向的前提下，如何要选择你的项目？
第三种“行活”就是一些为了挣快钱的代理公司的非专业人员，为了在短期进行填商而不去考虑购物中心后期的经营状况、易变性、商业品类之间的有效组合以及品牌之间的合理过渡或连带关系，在“招商佣金为王”思想的驱使下，快速签约、愿意承受租金、不谈条件、免租时间短等就成了其快速进行招商的唯一思想。这种在项目初期招商的策略，导致了一些品牌商了解情况后，考虑自身后期的经营实际而不愿进驻的现实。去年河南、山东、山西有三个购物中心项目找到我们，诉求是：在招商环节遇到问题。我到项目现场实地勘察以及与诉求方沟通后，发现问题基本是相同的：当初项目初期招商时除确定了主力店外，基本是为了开发而实施的快速招商策略，项目的首层很多较好位置被当地无名的个体商家签约承租，我了解到都是因为当初这些商家给的租金高，向甲方索取条件少，所以租给了他们。尤其是在商业环境欠发达地区，知名品牌的硬件条件之一就是要购物费中心诸如项目首层显著位置门头、主入口两侧或是首层邻街面托二的上下位置等。一个购物中心经营相对好的位置已经被不知名商家占据，品牌商家不可能愿意落位在相对不理想的区域，更何况都想与比自身知名度高的品牌为邻，因为“大树底下好乘凉”。同时我还发现一个问题，就是品牌档次没有过度，跳级落位。例如拟定的国际快时尚区域的毗邻面积就是B1层超市的外租区，超市外租区只考虑租金的高收益而不考虑你项目定位、品牌档次的高低，有哪一家知名品牌愿意与“低小下、脏乱差”的业态为邻？！显然这样的状况，导致了项目在一定情况条件下无法引进品牌商家。
六、理性共识，甲乙双赢。
购物中心的投资商或开发商既是商业上的合作伙伴，又同时是生意上的甲乙双方。一定要在共同利益的基础上区经营、运营好购物中心，对于那些有助于带动消费市场、有核心竞争力、有聚客能力的品牌商家，开发商在招商与之洽商前就要考虑给予其什么程度的优惠政策，政策优惠少，品牌商家进不来，项目的后期经营就会存在较大的市场消费认知风险；条件优惠大，开发商基本的利益无法得到保障，所以双方要从多角度、多层面考量招商问题，双赢理论是甲乙双方能够进行有效合作的原则。
当然，购物中心在招商环节想要引入更多品类的知名品牌要根据项目实际情况与属地特性以及更多的综合因素去考虑，但关键问题是购物中心产权持有者要有能够与品牌商家站在双方互赢的层面考虑自身项目招商问题的思维，“让商家在此经营赚到钱”已经成为购物中心不争的核心事实。
