“网点兴则分行兴，网点强则分行强”，建行广东省分行新一届党委成立伊始就树立了“对内以网点为中心”的管理理念，举全行之力推进网点“三综合”建设。建行东莞虎门支行营业部积极贯彻“三综合”转型战略，以金融服务的“做市者”为定位，立足当地，耕耘八方，以刘军行长三临虎门的期望为标杆，在过去一年里，网点“三综合”建设凸显成效，转型发展进入提质增效的深水区，多项业务实现从无到有、从有到强的升级进位。
从单一性向综合性转变
转型前的虎门支行主要以零售业务为主，随着市场竞争越来越激烈，一条腿走路的模式导致支行原有的市场份额在被同业慢慢侵蚀。为了转变被动的局面，虎门支行营业部在传统零售业务强行的基础上，积极发展对公业务，通过两条腿“三步走”，逐步实现网点的综合化。
岗位轮动，提升员工的综合素质。作为业务触角，网点八岗位每一个岗位都是直接面向客户的。如果做不到每一个岗位的业务综合、人员复合，就无法真正实现“三综合”的落地。为此，虎门支行营业部大胆实施岗位轮动，根据各岗位工作性质，制定轮换时间表，结合“三位一体”培训模式，让学习自动自发，实现人与岗位、人与业务的互动，确保无论前台还是后台、经理还是柜员、对公还是对私，每一位网点人员都要精通网点内的所有岗位内容。通过岗位轮动，优化业务流程及大堂分流工作，网点“三合一”、“二合一”柜员达到100%，营销人员占比近80%，窗口业务办理效率大大提升，成为东莞市分行“1小时工程”标杆网点。此外，通过素质的提升，网点员工的职业生涯也得到了打通，网点2人进入对公营销团队、1人从柜台转变成大堂经理、2人从对私储蓄转成国际业务柜员，共有4人职位等到晋升，更有1人晋升6级客户经理。
组建团队，打造综合营销团队。以党建带动网点团队建设，把党员分配到团队中充当营销先锋员和业务骨干，将员工分成外拓、内联、常态化三个团队，外拓增量、内联存量、常态化服务，由单兵作战向团队作战转变，细化网点“三综合”工作，夯实综合化服务基础，提升网点综合竞争力；外拓团队以“大零售战略”及“双争双增”工作为基础，制定商圈拓展方案，对网点附近商圈客户开展重点拓展，特别是以专业市场为依托，以点带面，对存量客户挖潜，对增量客户开拓；内联团队积极联系存量客户，每天以电话、短信等形式联系存量客户；常态化团队对增量客户及存量客户进行综合化服务，锁牢我行与客户的关系，同时重点对客户进行二次再营销，对客户深入挖潜，提升客户的综合贡献度。
业务下沉，推动综合金融服务。一是大力发展对公业务。推进实行“Q8拜访法”、“走进临界户”、“3张表”、“对公产品营销话术”等措施，加大新客户拓展营销、存量客户拜访营销，普及对公业务知识，形成客户营销的常态化、制度化、规范化，在网点营造了良好的公司业务工作氛围。二是积极开展信贷业务。以信贷业务下沉为契机，抓源头营销，加强与大型房地产公司的业务合作，定期对当地楼盘高层进行拜访，做到“开盘必选我，选我必有量”；加强与大型房地产中介的业务联系，以服务、效率巩固合作关系，保持当地二手按揭市场份额第一。三是推动网点本外币一体化。网点本外币业务的综合化对于网点综合化的提升效果最为明显，对本外币存款、结算量和贸易融资量的提升亦最为有效。虎门支行营业部以组建国际业务攻坚团队、组织到分行跟岗培训、开展重点目标客户营销的方式，打造了活跃的网点国际业务发展势头，例如通过攻坚团队持之以恒的跟进服务、跟踪报价，成功打动客户，办理700万美元拉动型产品，带动公司存款新增5000多万元。截至2016年末，网点企业存款余额73613万元，比年初新增32270万元；全年国际业务客户新增25户，实现国际结算量6.3亿美元；成功培养精通国际业务的人才5人，可独立经办小企业业务的6人，网点的综合服务能力得到进一步提升。
从做业务向做市场转变
作为市场的承接环节，“做市商”以产品服务市场、以品质拓展市场、以服务维护市场、以效率平顺市场。虎门支行营业部在省分行“做透500米，做深1公里”的导向下，立足当地，勇闯“四关”耕市场，克服产品关、品质关、服务关、效率关难题，在虎门金融市场上竖起金招牌，打出“做市商”风范。
及时学，勇克产品关。让每一位客户在每一次服务中都可以找到自己理想的产品是虎门支行营业部的理念。业务下沉虽然大大丰富了网点的业务品种，但日新月异的金融环境带来的产品创新却未必能通过网点及时反馈给客户便利。对此，虎门支行营业部在网点负责人的带领下，组建网点流动课堂、小微讲堂等，让对私和对公经理及时总结新产品、新创新，实时同步到网点每一个柜台、每一个岗位。在客户到来之时，为客户提供丰富品种满足其不同要求，使每一位客户的金融需求在建行的产品上都得以实现。产品关的攻克，不仅是零的突破，更是量的突破，虎门支行营业部在所有产品上实现质的跨越。
抓创新，打破品质关。混沌大学创始人李善友曾对企业兴衰的现象提出“非连续性”发展概念，而企业发展中的非连续性关键在于无法保持自身的品质。转型中的虎门支行同样有此惑，客户产品体验差、网点投诉多，品质口碑日益下降。虎门支行营业部在支行领导班子狠抓落实下，下功夫摸情况、找问题，最终确立创新导向：首先跟着先进网点走，以网点负责人为主力通过交流学习把别人的创新拿过来、用下去；其次以实际业务为触点，梳理网点三会内容，提出网点业务创新金点子评议，把机器顶上位、把人员用到位，把业务提效、把过程提速；最后以上级行打造的“人人创新、时时创新、处处创新”的创新文化为源动力打破品质关，带动发展的跨越。迈过品质关的虎门支行营业部在发展过程中更加从容，生存考核指标大幅提升。
树理念，溶解服务关。金融服务业，金融为质、服务为本。服务关如同一堵冰墙，横亘在金融服务业与客户之间，虽分寸之距，却触不可及。虎门支行营业部树立“两大服务理念”溶解服务难：一是专业理念，把银行业务变为生动的互动吸收，利用每周团队例会等时间开展业务练兵，把每一位员工变成“银行家”；二是贴心理念，基础礼仪之外的用心服务把每一位客户问题化解到实处、不留空白，让客户在网点等待的每一分转变成互动交流的60秒;“一片冰心”、心怀客户，珍惜客户的每一次到来、解答客户的每一个疑问、填补客户的每一份遗憾，真正做到以客户为中心。以服务带动客户拓展，虎门支行营业部个人有资产客户全年新增近2万户，客户基础更加厚实。
誓师令，摒除效率关。2016年，刘军行长在莅临虎门支行营业部时曾提出资源节约和业务跨越的双重期冀和嘱咐。虎门支行专门召开会议研究，提出要坚决完成刘行的殷切希望、实现“1725”发展目标，率先要提高综合效率。对此，虎门支行营业部喊出“效率是客户的时间，却是我们的金钱和生命”的誓师令，研究业务办理和客户服务中的效率问题，往细处究、往深处落，区分人为因素和非人为因素，把每项问题和因素摆出来，一步一个脚印往前推，实现“用正确的方式做正确的事”。网点客户经理叶慕冰放弃产假时间，带着孩子加班加点赶个贷，被评为东莞分行“最美奶妈”。通过效率提升，各项业务耗费时间明显下降，仅小企业一项业务就缩短60%的时间，带动小企业信贷全面开花，无论是笔数还是金额均大幅提高、跃居东莞分行前列。
从等客来向走出去转变
2016年8月，总行王洪章董事长在东莞调研期间，对分行提出了“沉下去”贴近业务和“走出去”面向客户的“两项要求”。后续省、市分行党委多次会议部署落实董事长的“两项要求”。在这一导向指引下，虎门支行营业部紧跟上级党委，在支行班子带领下，在修好内功基础上积极走出去，厚积薄发，拼抢市场。
蓄势而谋，先声夺人。转型发展初见成效，网点经营基础更加稳固，方向也更加明确，但如何把握当前局面实现突破却成了网点要直面的问题。为此，虎门支行营业部主动出击，一是加大宣传力度，在业务综合发展中将市场认同、中收高的个人信贷、分期等产品做成易启秀、宣传折页等形式加强宣传力度；二是创新客户拜访，围绕业务内容，独创公私客户的“Q8”拜访体系，让拜访客户有循有依有效，使网点的每位员工成为宣传能手和效率达人；三是做好信息收集，利用社会资源做好“情报工作”， 把市场位置、对手布阵摸清楚，针对性开展营销宣传部署。细致谋划、多方借势，网点积攒了更强的竞争力。尤其是个人贷款业务的脱颖而出，在去年的个贷战役中，支行营业部通过组织楼盘销售人员培训、加大设备投入、加快办理效率等措施，强力争夺当地万科城项目，成功夺取项目按揭总量的一半以上份额，获评省行“个贷百佳网点”称号。
因势而动，以变应变。古人作战讲究“天时地利人和”，企业在产品宣传时同样要注意“天时地利人和”，避免“水土不服”和“物是人非”。虎门支行营业部在宣传过程当中借媒介之势，增加微信、微博等新媒介，以变应变。一是巧借服务营销。针对客户感兴趣的话题与社区、居委会、公司等开展合作，借服务之机做业务推广之实，如前期与社区合作借反假防骗宣传针对性宣传适用于该社区居民的龙信贷、分期通等产品的合作；二是抓住需求营销。虎门支行营业部根据特点挖掘细节，抓住客户兴趣点和需求点，把用户体验做到极致，形成口碑传播力量。在了解到地方政府加大对高新技术企业扶持力度的消息后，网点提前布局、重拳出击，最终实现与当地全部40家高新技术企业建立合作关系并成功发放10笔高新技术企业贷款；三是紧跟当地营销。虎门支行营业部加大与政府的合作，以“虎门基金”为契机，参与虎门城市发展各项领域，吸纳各局委存款、拓展多个单位的代发和公积金业务，实现机构业务由零到强的一步跨越。通过主动出击，谋细谋精，虎门支行营业部实现各项业务的顺势迸发，多项业务市场占比超越或接近“1725”目标。
